制药行业越来越难做，特别是新产品，开发难，上量难。老产品撑死做到一个亿就陷入瓶颈，遇到现在的行情，基本都是只有下降的份。好几个公司的老板着急了，找到我就一件事：怎么把一个产品做大？
等到公司一看，市场总监认识，合资企业过来的，老江湖。产品经理也是行业的老人，基本操作的套路应该都没有问题，为什么还会出现大老板出钱请外脑来帮忙呢？从座谈讨论的过程来看，老板对市场部已经没有信任了。 
今年企业约市场部内训的课程也特别多，要求特别简单：如何做一个合格的产品经理？人力资源部要求的是标准化的产品经理的岗位职责、如何制订市场策略、如何制订市场推广计划、如何制订产品营销策略、如何提高销售服务意识、如何规划产品生命周期、具体的操作标准。
以我对他们公司的了解和对他们市场总监的了解，人力资源部提的标准和要求都应该是他们市场总监能力范围之内的事情，为什么还有这些要求？细问目前的主要希望解决的问题是什么？他们人力资源部提出：市场部需要提高服务意识，应该给销售更多的指导和协助。公司认为：目前的业绩不好的一部分原因是市场部的服务意识问题导致的。
首先，当下政策环境下，单靠市场部的职能来支撑公司的产品增长，是个非常大的伪命题。因为，无论是合资企业培养的市场部人员还是国内企业培养的产品经理，都没有出现过今天这么复杂的情况。
以前做好产品，合资企业从市场调研、SWOT分析、市场定位、产品定位、KSF、产品策略、行动计划、辅助材料、销售预测、财务预测基本上就完成任务了。做不做得好，主要看销售的脸色。产品多的事业部，销售做不做，你基本上管不了。 国内企业就更简单了，做几个专家课题，发表几篇论文，也没钱做双盲双模拟了，找广告公司做几张单页，做一套产品介绍的PPT，基本上就没事干了。你问竞争市场、竞争产品分析？告诉你：没数据，公司不愿意花钱买；你问价格策略，告诉你：老板定，管不了。你问产品线策略？公司定，管不了...... 所以，现在国内企业的产品经理的日子很难过，就是老板突然感觉：市场部的职能不清楚，很多事情应该市场部负责，而你现在问产品经理？他回答你：没数据，不知道，没做过...... 合资企业的人过来的，经常也很苦恼，没数据！做不了！ 
如何做好一个大产品的销售规划？按照当今的政策体系，还是有基本的套路要求的。
首先，你要对自己的产品有一个基本的判断。 这个里面涉及的问题最大的是：如何把自己产品的分析与竞争地位的提升有机的结合起来。
很多公司的产品分析报告拿过来，一厚本论文集，基本没有有用的文章。找几个关系好的专家，写几篇有效性报道，在出版社看来，基本上属于企业花钱买的学术软文，没有任何发表的价值。特别是中华牌的杂志，这些文章，只要舍得花钱出版，审核专家同意，一般还是会给个机会发表的。因为杂志社也要赚钱养活自己，但是，在医保目录和基本药物目录评选的时候，这些文章，基本上不会采集。因为，研究方案的设计本身就没有科学性。所以，市场部的第一个重要的工作任务是：把研究方案和产品的竞争力结合起来。比如：解决医保目录的问题，解决超说明书使用的问题，解决医保支付的价格谈判问题......市场部的第二个基本套路，就是学会合资企业培养产品经理的基本技能。调研、分析、定位、KSF、行动计划和结果评估。
总结一下目前环境下的公司市场部，确实是个非常重要的部门，也是大老板特别重视的部门，谁干都不容易，因为要做好工作，需要协调的部门和资源太多了，不是大老板特别重视和亲自抓，基本上都协调不了。但是，无论结果怎样，市场操作的基本套路，还是需要做到位的。
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