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“花样年非常重视投资和拿地”，惠明抽空看了几眼手机，屏幕上团队微信消息正跳跃着。 眼前这位年轻的执行董事兼首席财务官在今年2月加入花样年，负责财务管理、资金管理、投资和运营管理，在他的主导之下，曾经在公开招拍挂市场沉寂多时的花样年，开始频繁出现在拍地现场。 “坦率、有想法”，是采访过程中对张惠明最大的直观感受，这与花样年的企业文化天然契合。 “做人就坦荡和直接，做事就要高效和进取，这是我们创始人常说的。”张惠明直言，这也是花样年最为吸引他的特质。 事实上，加盟花样年之前，今年刚满40岁的张惠明在地产行业已经供职20年，是一位名副其实的“老将”，熟谙房企的资金管控与投资运营，他的上一站是发轫于中山的老牌房企雅居乐，上上站则是央企中信地产。 将时光拉回到二十年前，刚从大学毕业的年轻小伙加入了中信地产，一干就是十五年，做过出纳、会计、资金主管、财务副总、项目总经理。此后，他加盟雅居乐，负责的也是财务和投资。2017年，这家华南房企推出“共享未来”项目跟投计划，张惠明就是主要的负责人。 在雅居乐的五年时间，张惠明见证并深度参与了一家房企从400亿到破千亿的跨越式发展。 将以往战绩抛却身后，张惠明选择在不惑之年加入花样年，开启一段新的职业旅程，看起来既有意义也颇具仪式感。他其实也想过去创业，但经过与花样年创始人一番深谈之后，便抛开了这个念头。 “我对花样年很有信心”，履职将近半年，张惠明坐在深南大道喜年中心28楼的办公室上，坦诚而又认真地对我们说。 他看起来自信而富有冲劲，在他看来，能够有机会参与一家公司的改变，是一件极具意义和价值的事情。 提速 张惠明在2月25日加入花样年，三个月后，花样年董事会发生重大调整，他与柯卡生、陈新禹一同当选执行董事，三人共有的投融资背景，被外界解读为花样年追逐规模的野心。 众多周知，历经战略摇摆的花样年在2017年开启第二次业务转型，重提重资产，开始“轻重并举”。至2018年，花样年累计实现签约销售额301.73亿元，同比增长49.64%。 营业收入方面，2018年花样年实现139.86亿元，同比增长43%，其中来自重资产业务的物业开发收入占比61.2%，来自轻资产业务的物业服务及其他收入占比约为38.8%，基本实现当初的设想。 尽管龙头房企在近年来已经减少对规模的描述，强调有质量的增长，但不可否认的是，“规模即话语权”在资金密集型的地产行业依然是金科玉律，其中牵涉着房企评级、融资、拿地等各种硬核条件。 3月28日的业绩会上，董事会主席潘军曾对资本市场描绘了一张关于花样年的规模蓝图：2021年要成为千亿房企。沿着这条路线前进，外界至少可以观察到，花样年在组织架构以及战略打法上已经有所改变。 张惠明是花样年在战略变革中引进的核心人员之一，业绩会上，面对台下二三十余位媒体记者，潘军在开场白中就介绍了这位新任首席财务官：“我们挖他（张惠明）来，未来拿地方式会有很大变化，会与更多优秀企业合作，这样才能快起来。” 早已深耕多年的城市更新被看成是重大的突破口之一，张惠明介绍，在旧改方面花样年总共有39个项目，其中24个在深圳，其余15个分布在东莞、佛山、广州、中山等城市，总货值超过3000多亿元。 “我们在5月6号成立了城市发展运营公司，核心是发展和运营，重点是土地转化。”张惠明表示，花样年预计每年大概转化两个项目，通过5年到8年的时间把旧改货值全部推出来。 可以预见，随着旧改土储逐步释放，这将成为花样年未来稳定的供货来源之一。 另一个发生在拿地层面上的重大变化是，以往主要通过收并购扩储的花样年开始频繁出现在招拍挂市场，同时寻求更多的合作机会。 “今年经常参加拍地”，张惠明对我们表示，通过调整投资结构，加快土地周转效率，能在一定程度上实现规模快速增长。 但这并不是一个盲目的过程，按照张惠明的说法，花样年内部有一套严谨的拿地流程。一般来讲，首先由负责投资拓展的人员对地块进行详细的调查，再通过投资、工程、设计、营销等多个部门审核，最后上报投资决策委员会。 换言之，这是一个层层把关的过程，最终目的为了保证土地质量，从而控制风险。 除此以外，“5+N”的战略布局——即聚焦京津都市圈、长三角区域、粤港澳大湾区、成渝经济区、华中区域五大都市圈及周边核心区域和城市——同样也是花样年的遵循的准则。“其他地方的地块，除非特别好，否则我们不会考虑。”张惠明表示。 当然，随着公开拿地成本逐渐走高，以往习惯独自操盘的花样年正在寻找更多的合作机会。 5月29日，花样年和旭辉签订合作协议，双方将在各类优质项目上开展深层次全面合作。 “未来花样年会寻求更多与TOP30房企的合作机会，加强与标杆房企对标”，张惠明语速极快，说到兴起还不时用手比划着，在他时常上升的语调声中，我们听到了他对花样年抱有的期望，以及包含在其中的详尽细节。 增效 2019年，花样年提出了“重投资、稳财务、强运营”的经营方针，这是一次去路演前，张惠明临时想的，简单易记，却涵盖了一套完整经营逻辑。 “稳财务在中间，是身体，投资跟运营是双腿。”张惠明用人体结构阐释三者之间的关系：双腿要向前跑，身体要稳得住，才能步伐稳健大步向前。 对于一家快速成长的企业来说，效率就是制胜秘诀。过往花样年虽然通过大量收并购实现低成本扩储，但缺点就是周期太长，有的项目几年都没法开盘。张惠明坦率指出：“以前慢了，慢在投资结构，大部分都是长周期的。” 20年的房地产从业经历，张惠明深知资金的重要性，“资产再多，一没钱就死了”，因此他不断强调通过优化投资结构及项目质量提升房企流动性。 “拿了地，不要跟我说好赚钱，就问什么时候能赚钱？给你100块钱，一年赚500块，跟一个月赚100块，你选哪个？肯定是要一个月赚100块，相当于一年赚1200块。” 张惠明告诉我们，未来花样年高周转项目比例计划提升至60%到70%，利润型、粮仓型等开发周期稍微长一点的项目维持在30%左右，这是在考虑了投资的净利率、IRR，投资城市、投资板块等各种综合因素得出的结果。 说到稳财务，一向自信的张惠明也表示有点难度。毕竟对于一家成长型企业来讲，永远都存在一个矛盾点——要发展就要融资，要安全就要降低负债率。 “花样年就一个原则，控制净负债率80%上下。” 他进而表示，控制负债率是基本的，还要做的是通过梳理财务体系管理，控制成本，从管控拿利润。 具体到日常工作的方方面面，不必要的成本花费，都要控制，他甚至带着点玩笑意味地指出：“公司里打印纸谁单面打印的，我也要批评。” 至于强运营，张惠明首先提及产品质量。他认为，随着生活水平的提高，以往简单单一的产品已经不具备吸引力，除非能从产品品质以及服务等各方面上打动顾客。就像花样年创始人所说得那样：“产品要做得性感，做得有色彩，做得让人心动。” 目前花样年已经成立了大设计中心，专门做产品的研究，负责人之前是AECOM中国区的负责人，对于产品有极其严格的标准。与此同时，在开发运营方面，张惠明着力建立完善的大运营管理体系，将工程管理、计划运营跟法务放在一起。 这是一套更为精细化的运作体系，也形成了更为扁平化的管理，“以前一个流程要10个人批，10个人批的流程就不叫流程，现在所有的流程一定要控制在7个点之内，最好5个。” 除此以外，还有更多细致的标准，比如资金要怎么规划，要重视什么杠杆，财务怎么调结构，计划经营如何与利润挂钩，绩效如何考核等等。 张惠明打开桌面上的笔记本电脑，调出一份长达几十页的PPT，在我们面前滑动：“这些都经过计划，而不是空谈的。” ——————————————————————————————————————— —————— |
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