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作者：张诗信 王学敏 与传统的绩效管理标准相比，3S体系在内容和方法上有很大的不同。 大家先来看一张表，这是3S绩效标准的通用模版。我们在指导和帮助企业设计合伙人制度时，总是要求企业基于这一模版来制定适用于每一位合伙人的3S标准。 首先需要说明一点：3S绩效管理体系是一个相对封闭的考核系统。它的封闭性体现在两个方面：一是只考核合伙人在文化、结果和过程三个方向上的贡献，不涉及其他维度的考核；二是只考核合伙人在前述三个方向上的行为和结果表现，不涉及工作意愿和能力的考核。在这两个前提下，再来介绍应如何设置每一考核方向下的细分考核指标。我们将从文化、结果和过程贡献这三个方向上一一说明。 先来看“文化贡献”方向的指标设置。 这里所说的“文化贡献”，是指一位合伙人遵守公司既定文化（价值观）准则和规章制度的行为表现。 文化准则一般包括：企业的愿景、使命、价值观，企业倡导的做人、做事、团队合作、对待客户的准则，以及企业规定的不可容忍的员工行为底线，等等。规章制度是指适用于每一位员工的工作行为规范，通常包括：上下班时间规定、目标与计划管理的规定、工作协作/响应相关的规定、工作汇报（报表）相关的规定、会议管理相关的规定，等等。 考核合伙人文化贡献的目的在于，合伙人只有遵守公司既定的文化准则和规章制度，才能维持和确保组织的凝聚力、向心力、协同力和战斗力，进而公司才可能创造出较好的经营和管理业绩。 对于文化贡献方向的考核，我们一般建立设置以下三项指标。各企业也可以根据自身的管理要求，以及各岗位的具体情况，来选择文化贡献方向考核指标的多少和具体的指标内容）：
需要特别说明的是，并不是每一家公司在上述三个考核指标项上，都有明确的堪称“准则”的文化定义和堪称“规范”的规章制度。在这种情况下，我们会建议企业在制定3S标准之前，应该花一定的时间，通过群策群力的方式梳理和制定出要求公司全体合伙人共同遵守的《合伙人文化守则》或《员工文化守则》，以及对公司现行的核心规章制度进行重新梳理，以便清晰地定义出要求合伙人必须遵循的规章制度是什么。 再来看“结果贡献”方向的指标设置。 一般来说，结果贡献方向的考核指标相对是比较容易确定的，但在设置时仍然会面临一个难点：销售和生产部门人员的结果指标相对容易设置，非销售和生产部门人员的结果项指标不容易设置。 需要注意的是，即便针对销售和生产岗位的结果项考核，涉及三个以上的可选择指标时，究竟选择什么指标作为考核指标，也会是对相关人员的极大考验。因为通常来说，考核指标设置过多，会稀释其中一些重要指标的权重；而考核指标设置过少，则有些重要的内容可能未被关注。我们通常建议，只选取其中被各相关方人员认为最重要的2-4项指标，其他指标不予考核。这虽然显得有些武断，但实践证明却是有效和可行的。 更有难度的问题还在于，如何为非销售和生产岗位人员设置结果项的考核指标？这是因为，在设计绩效考核标准时，非销售和生产岗位人员的工作结果内容的分类，一直是一个未能很好解决的管理难点。 所谓“分类”，是指如何将一个岗位的工作结果的内容分解成为不同的考核指标。针对这一问题，我们的观点是，所有工作岗位的工作结果一定集中于五个维度：效率、质量、成本、创新和安全（这五个维度也是企业管理工作永恒的五大主题）；换言之，不同的企业在针对不同的岗位设置结果项考核指标时，无非是在这五个维度上做出选择。 不过，需要提醒的是，不同岗位在上述五个维度的优先顺序是不一样。比如，对于财务人员和飞机驾驶员等岗位来说，安全指标可能应该是排在第一位的；而对于其他众多岗位的人员而言，效率指标则可能应该排在第一位。 最后来介绍一下“过程贡献”方向的指标设置 对于过程贡献方向的考核，我们一般建议可以设置以下三项细分指标：
上述建议的核心内容是考核周期内的关键工作事项计划。企业中的许多工作岗位，尤其是管理岗位，在考核周期内无一例外地会涉及到大量的具体的关键性工作；他们只有关注到那些影响工作结果的关键性工作事项，并解决好这些关键工作事项所涉及的问题，才能确保在考核周期内最终创造出良好的工作结果。 比如一位安全管理人员，他的工作结果目标是“0”安全事故，那么围绕这一结果目标，他可能需要在考核周期内完成这样几项关键性工作事项：对相关人员进行一次安全知识与技能培训，出台一种安全管理办法并确保有效执行，进行一次安全大检查（发现安全隐患并及时消除）……毫无疑问，他只有做好了所有已经列示出的与安全相关的关键工作事项，才有可能确保在周期内实现“0”安全事故目标。 又比如一位销售人员，如果他在考核周期内的销售目标是1000万元，那么他就要分析，围绕这一销售目标，他需要开发多少新客户、将哪些客户的关系推进到什么阶段、要解决客户关系中的什么棘手问题、要争取哪几家客户尽早下订单、要协调哪些内部关系以便按时向客户交货等等。他只有做好了跟实现1000万元销售目标有关的所有关键工作事项，才有可能确保在周期内实现1000万元的销售目标。 有了考核周期内的关键工作事项计划，就要设法完成；不仅要完成，还要尽可能高质量/效果地完成。所以，以关键工作事项计划为主轴的过程贡献考核，有必要考核两项重要的细分指标：计划完成率和计划完成的质量/效果。 那么，为什么又要考核“计划外工作事项完成情况”呢？这是因为，许多岗位工作人员，在按照事前确定的计划进行工作时，可能会有一些事前没有估计到的计划外工作，冲击到他们的既定计划。 任何一位岗位工作者的计划外工作，通常都来自于两个方向：一是来自上级领导的临时指令性工作，二是来自跨部门或跨岗位的临时协作性工作要求。由于来自这两个方向的临时性工作，常常可能会冲击到被考核人员的“正常”的事项工作计划，所以，我们特地建议在过程贡献考核方向加上“计划外工作事项完成情况”这一细分指标。针对这一指标，我们一般会建议，在考核时只加分不减分；至于怎么加分，则要根据过程贡献考核的前两项细分指标的完成表现，来做出通盘的理性的选择。 有必要说明的是，上述三项细分指标的设置只是一般性建议，不同的企业针对不同的岗位，可以根据相关各方的商议结果来设置具体的细分考核指标。 |
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