一、绩效考核的步骤
第一步，梳理公司、部门、个人年度、季度、月度目标
目标规划，分为常规目标、创新目标、挑战目标；
1. 常规目标，分为业绩目标、成本目标、市场客户目标、产品目标、管理系统建设目标及人才目标；
2. 企业通常在组织架构的第一、第二及第三阶段的前期，目标设定通常为常规目标；第三阶段后期、第四、第五阶段的企业，通常会设立创新及挑战目标
3. 目标规划通常分为四级目标，对应不同阶段的企业
一级目标
，追求利润，如销售额、利润率、净利润、成本控制、市场开发、渠道建设等；适合初创型、个体户、有限公司初级阶段的企业二级目标
，追求利润及管理成熟度，指标如利润、成本、人才培养、产品建设、企业基本管理系统建设、市场占有；适合发展期后期企业及快速扩张期企业，即组织架构第二、第三阶段三级目标
，追求效益；如企业管理系统完善度、行业平均利润率、资金周转、胜任力员工占比、人均产值、创新；适合平台型企业及集团公司前期四级目标
，追求综合战略及市值；如投资回报率、资金周转率、公司盈利水平、品牌管理、投融资、市值管理；适合第五阶段中后期及第六阶段企业
4、企业目标规划，通常设立三级目标，即保底目标、平衡目标、冲刺目标；有条件的企业，亦可设立第四级目标，即对赌目标，赔付比例通常为 1:1-1:8；且三级目标，对应三级薪酬
如，低于保底目标，工资为基本工资；高于保底目标，但低于平衡目标，工资为基本工资+绩效考核工资百分比（绩效考核工资占比通常为 50%-70%）；完成平衡目标，但低于冲刺目标，工资为基本工资+绩效考核工资+奖金百分比；完成冲刺目标，工资为基本工资+绩效考核工资+奖金+固定奖励（固定奖励如现金、车、房、股份、旅游度假等）
第二步，为达成目标，量化工作内容，形成《工作分析表》
工作分析表由本岗优秀员工+上级（上级平衡工作难度及工作量）共同完成，并交人力资源部进行修订
工作分析是对岗的，是对岗位承担的事项、责任、目标进行量化，作为岗位对标
工作分析是绩效考核、薪酬设计、股权规划、招聘、培训、晋升的基础性文件
工作分析的调整时机：
a)战略发生调整时、b)工作流程发生改变时、c)工作内容发生改变时、d)工作标准发生改变时、e)组织架构调整时表一：谁来干
岗位任职资格要求
6.表二：干什么
① 岗位要求的，即为达成目标，必须完成的工作事项及职责
② 客户要求的，即客户向公司提出的合理要求
③ 上级要求的，即上级交办事项
书写格式：动词+事件的结果表述+标准量化（即目标值）
常用动词有负责-通常指当事岗、协助-通常指平级岗、监督-通常指上级对下级岗
其他动词，如完善、推进、达成、做到、分析、授权、审核、审查、审批、参与、修订、起草、检查、规划、贯彻、整合、制定
- 重要性，强调关注事项的次序；指为达成工作目标，此项工作内容，进行次序排列；
- 占用时间，是分配工作与重要性之间的关系；指完成此项工作，一个月内占用时间百分比
7.工作分析表的制作步骤
- 找出本岗优秀员工+上级+人力资源，组成工作分析制作小组；
- 共同学习公司目标、岗位目标；
- 由人力资源部对本岗优秀员工做出培训，并由本岗优秀员工制作《工作分析表》草案，形成第一稿；
- 完成一稿后，交上级与人力资源部进行修订，并参照目标规划、组织架构及目标职责，形成第二稿；
- 由人力资源部对全员进行工作分析内容培训；
- 培训后，由全员对工作分析进行修订，形成第三稿，即试运行稿；并进行学习通关；
- 工作分析在运行时，出现问题，随时进行修订。
8.工作内容搜集的方法:1) 问卷调查法、2) 工作日志法、3) 目标实现法、4) 任务分配法、5) 专家现场指导法
9.工作分析表的制作方法
10.工作分析的最终体现：
① 事事有人做，人人有事做
②一件事只有一个人负责，但一个人可以负责多件事
11.注意事项：工作分析表要与公司的《员工手册》结合使用
第三步，从《工作分析表》中，找出达成目标的关键事项
目标的达成，有若干件事项支撑，若为 A、B、C、D；若 C 事项完成，目标达成，则 C 事项为关键事项；
此时，对C 进行流程分解，支撑其达成的流程有 1、2、3、4；若 3 完成，则 C 达成，则 3 为关键节点
- 一家企业的整体目标，有 20-40 个
- 关注目标的管理者，在追求结果—>目标规划
- 关注关键事项的管理者，凡事亲力亲为—>工作分析表
- 关注 3 的管理者，通常在管理过程中，关注关键—>绩效考核表
- 形成三项工具：《目标规划》、《工作分析表》、《绩效考核表》
- 优秀的管理者，通常关注目标与关键节点
第四步，把关键事项进行分解，找到关键节点，并转化为考核指标
（一）企业战略地图：财务指标<><><><>
1. 经营企业的目的是挣钱，即企业财务指标良好，如销售额、净利润、成本管理、市值管理
2. 企业的财务指标由客户贡献，该客户的类型是：①量大、②重复性消费
3. 达到客户贡献，需要解决客户满意度
4. 提升客户满意度，靠流程支撑
- 内部流程——管理流程，强调机制
- 外部流程——业务流程，强调标准
5. 流程靠团队支撑，该团队的类型是愿意学习、接受成长
6. 一家企业的团队，由关键性人才支撑
- 经营企业的核心在经营关键人才，即老板身边的核心团队、嫡系部队
- 关键人才强，企业强
7.经营企业，在经营逆境；不在于顺境时，发展多快，关键是在逆境的时候，能否存活
8.普通的企业家，在追求赚钱；优秀的企业家有超越金钱利润之上的追求
9.凡是以挣钱为目的的企业，将越来越艰难；凡是以追求价值、成就人才为导向的企业将迎来新的发展机遇及空间
10.招人引进人才的目的是，帮助员工实现其梦想，在实现员工梦想的基础上，顺便实现老板与企业的梦想
11.凡是将员工当工具的领导，员工会把领导当玩具
（二）绩效考核的注意事项
- 要什么考什么
- 担心什么就控制什么
（三）行为指标（指标库可私信索取）
1.评价一个人，不仅看其显性基因，同时要观察其隐性动机
- 显性——如年龄、肤色、性别
- 隐性——如价值观、信仰、主动性、领导力、学习力
2.行为指标的选取
- 一家企业通常选择 8-13 个；小企业通常选择 5-10 个
- 基层 2 个，中层 2 个或 4 个，高层 4 个
- 要充分考虑企业文化、价值观和岗位特性
- 是企业曾经犯过的错误或希望达到的行为规范
3.不同岗位人员指标选取示例
- 业务员—>主动性、学习力、以客户为中心
- 会计—>清财、真实、工作细致、商业保密、忠诚
- 人力资源经理—>承担责任、人际关系、忠诚、学习力、真实、公平、团队精神
- 总经理—>创新、领导力、执行力、决策
4.个别指标说明
- 清财，若业务员选择，则要考虑其是否直接接触资金或货物
- 团队合作，偏中层干部
- 承担责任，通常最基层员工慎用
5.如何判断员工的行为
- 判断一个人的行为，往往用最差的一次
- 若行为触碰红线，则不可让步；若未触碰红线，可让步，且同时提出更高标准，并找出得高一档分数的理由与证据，若找不到该档的证据，则降一档，同时需提供证据；以此类推
- 行为考核，不是员工的行为多卓越或优秀，而是在行为发生的过程中，一贯性的好，且不触碰红线；核心是将员工的行为往优秀的方向发展、引导
- 同一个指标，针对不同级别，要求的底线不同
第五步，被考核者直接上级，做出下级《绩效考核表》
（一）绩效考核的方法
（二）绩效考核原理
1. 绩效考核是对人的，是衡量此人在岗位上的工作品质的，因此即便是同一个岗位，针对不同人员的考核要求是不同的
2. 绩效考核从工作分析中来，工作分析是衡量岗位内的责权利；工作分析从企业的组织架构而来， 组织架构是衡量部门之间的责权利；组织架构从企业战略与经营模式得来
3. 绩效考核的结果体现：薪酬、晋升、培训、招聘（招聘时需要考虑绩效与战略目标的实现）
4. 绩效考核的目的：
- 保证完成公司/部门/个人年度/季度/月度目标
- 挑战业绩的极限
- 提升员工胜任能力
5. 绩效考核的主体：以人力资源部为纽带、总经理挂帅、被考核者直接上级的事
- 人力资源部的职责：培训
- 总经理挂帅的原因：绩效考核牵涉员工的利益
- 企业内的“一把手”工程：①绩效考核；②薪酬设计；③战略规划；④新项目立项；⑤企业文化建设
- 老板一定参与从 0-1 的系统建设，即解决从无到有
- 自杀重生，他杀灭亡
6. 绩效考核的顺序：自上而下，有两层意思：①直接上级考核直接下级；②高层不接受考核，不要对中层考核；中层不接受考核，不要对基层考核；企业内，接受考核的第一批人是公司高管
7.任何一家企业的改革，表面上是在改革流程、组织架构、薪酬等，其本质是进行人才优化与升级
8.绩效与薪酬的关系
- 现在的员工，正在从物质需求向精神需求转变
- 业绩就是话语权，品行就是通行证
- 行为对企业文化的保障性较强；行为每增加一分，员工的工作效率会增加一倍
（三）绩效考核表的制作
1. 业绩考核与行为考核的比例关系
- 基 层 85:15
- 中 层 80:20
- 高 层 75:25
原则：
① 越高层，行为考核占比越高；越高层的行为对团队影响越大
② 考核前期，高中基层可统一为 80:20
③ 考核初期，若行为指标把控不准，出现争议，且不可调和，可暂时不考核
2. 考核项目，数量为：
- 基层，通常数量为 3-7 个
- 中层，通常数量为 5-10 个
- 高层，通常数量为 7-14 个
原则：
①越高层，指标涵盖类别越全面
②同一层级，上山型岗位指标数量通常偏少，平路型与下山型岗位指标数量通常偏多
- 上山型——以业绩、业务为导向，强调结果；岗位如业务员、销售部经理、营销总监、生产流水线的计件工、总经理、以讨价还价为导向的采购、出租车司机；固定工资与绩效工资的比例为 4:6
- 平路型——以职能、职能管理为导向，强调流程与标准；岗位如前台、办公室主任、行政经理， 以打款即发货为导向的采购、小车司机、交警；固定工资与绩效工资的比例为 6:4
- 下山型——以技术、胜任力为导向，强调过程与成就；岗位如电工、软件工程师、产品研发经理、会计、以采购后并化验为导向的采购、大客司机、医生；固定工资与绩效工资的比例为 8:2
对技术的判定：三个月是否可学会，三个月内可学会的，不称为技术；三个月内学不会的，称为技术
决定企业文化的不是墙上的标语，而是薪酬；薪酬是管理的最高经营哲学
钱在哪里，心就在哪里；心在哪里，人就在哪里；人在哪里，结果就在哪里
3.权重，指一个指标占所有指标的百分比；指标越重要，权重占比越大
- 业绩绩效与行为绩效，各 100%
- 单指标权重，最高分原则不超过 35 分；若超过，可考虑分解
- 单指标权重，最低分原则不低于 5 分；若低于，可考虑不考核
- 权重，通常为 5 的倍数
4.目标值要求，即对指标的定义、说明及目标值要求；目标值对应工作分析与目标规划中的目标指标定义，可以为一段话，亦可为一个公式
目标值，通常为平衡目标的目标值
如，销售额，定义为以财务实际收到的金额，但不同企业定义不同，但需要用一段话表示清晰，目的是统一上下级的认知一致性；
如，销售计划完成率=实际完成销售额/计划完成销售额*100%
- 说明：凡率、度，均可用公式表示；如产品合格率、残次品率、员工流失率、新员工到岗率、管理满意度、客户满意度；当率、度操作不便时，可将其转化为次数，如客户满意度转化为客户投诉次数
- 目标值可体现在目标要求中，亦可体现在评分等级中
5.评分等级
方法一：层级评分法
- 找到目标值，高于目标值，则为满分；
- 找到底线标准，低于底线，则为 0 分；
- 找到中间得分标准，通常为权重分的一半或 5 的倍数
- 评分时，中间不要出现空档；
- 层级通常为 2-7 级；
- 财务类、事故类、差错类、品质类，其中个别指标只能选择两级评分标准；
- 权重分通常越大，级别通常越多；
- 同一层级，上山型岗位级别通常偏少，平路型与下山型岗位级别通常偏多。
方法二：加减评分法
背景：公司规定，员工迟到一次，扣 2 分；假设，本月员工迟到 10 次，该项指标得分为 0；根据规定，员工迟到 5 次，即为 0 分；但不允许员工迟到 5 次，此时需设立底线，如迟到 3 次即为 0 分
1）加减评分法，层级的波动分数，不一定是 5 的倍数
2）说明：
- 一家企业，以上两种方法，选择其中一种进行使用；
- 同一张绩效考核表中，使用其中一种方法
6.得分
- 自评
- 上级评
- 业绩考核部分，从理论上讲，上下级的评分应相同；但在实际运用中，亦会出现不同，此时处理方法有两种：①谁低取谁；②各取比例，上级≥60%，下级≤40%，建议上级占比 85%，下级占比 15%
- 不建议使用的方法：①只有上级评分，下级个人不进行评分；②只有下级个人评分，无上级评分；③不建议部门之间进行评分、评估
第六步，做好的《绩效考核表》交人力资源进行审核
1. 绩效指标与公司战略目标是否匹配
2. 当事人对指标是否可掌控；若不可掌控，则删除不考核
3. 指标是否存在争议；有争议的，可暂不考核
4. 指标是否存在重复；若重复，可考虑合并
5. 指标是否存在定义与量化不清晰；若存在，可暂不考核或通过日常管理进行监督指导
第七步，审核后返回，并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认，并签字
签字时，一对一签字，而非一对多。
第八步，在绩效考核过程中，进行绩效辅导
1. 绩效不是考出来的，绩效是辅导出来的
2. 培训得到的是知识，训练得到的是技能，只有行动得到的才是成果
3. 培训不如训练，训练不如陪伴
4.绩效辅导的步骤
- 说给他听
- 做给他看
- 共同做一遍
- 你做给我看
- 告诉他做好的好处和做不好的处罚
第九步，下月初，对上月进行绩效评估、面谈及绩效改进方案确认
- 上月 28 号前，做出下月《绩效考核表》，并签字确认
- 下月 5 号前，做出上月的绩效评估、面谈及绩效改进方案确认
- 绩效考核周期
- 中基层，通常以月度为单位
- 高层、决策层，建议以季度为单位
- 工程类、项目类团队考核周期，以项目周期为单位；若项目周期超过三个月，可以根据时间关键节点、成果关键节点、流程关键节点分解至三个月内
第十步，绩效评估结果一式两份，一份交财务做出绩效考核工资，另一份交人力资源部做出绩效分析及公司整体绩效改进方案确认
方法一：
- 60 分，指公司要求的底线标准，通常为 40-70 分，建议使用 60 分
- 90 分以上，即可以得全绩效工资
- 95 分以上，可以得绩效工资的 1.1 或 1.2 倍，建议最高不超过 1.5 倍
方法二：二维评分法，强调团队结果，将团队结果与个人结果进行结合，进行二维评价
二、说明：通常工资分为固定工资、绩效考核工资、奖金、福利
- 执行班第一天讲授的方法，仅用于绩效考核工资
- 如销售额，除在绩效考核表中做考核，同时可与奖金进行挂钩；部分企业亦与固定工资进行挂钩， 如业绩完成 30 万，固定工资 3000 元；业绩完成 50 万，固定工资 5000 元；除此外，亦可与福利挂钩，如业绩完成 1000 万，奖励新马泰三日游
- 如迟到，除在绩效考核表中做考核，亦可与固定工资挂钩，部分企业亦设立全勤奖
三、绩效沟通与面谈问话技巧
- 你是否愿意接受公司的帮助、监督、薪酬、考核？
- 我们需要签订《目标责任书》，你同意吗？
- 公司的规划中，给你的目标：业绩目标是…、岗位目标是…、行为目标是…，你是否接受？
- 业绩指标的保底、平衡、冲刺分别是…，你是否接受？
- 该岗位的人才、流程、风险、安全指标分别是…，你是否接受？
- 该岗位此阶段的创新指标是…？需要公司提供的支持是..？
- 你的年度或月度挑战指标是…？需要公司提供什么样的资源？
- 以上指标达成的计划路径图是…？不接受处罚的界定是…？
- 你要完成以上的目标，需要公司提供什么样的支持？
- 你和你的团队，需要接受什么样的培训？
- 公司在系统建设中，你需要完成的工作有哪些？
四、平衡系数
假设，企业推行绩效考核，某员工原工资为 5000 元，该岗位为薪酬增加岗位，若增加 1000 元，则其改革后薪酬为 6000 元；若该岗位为平路型岗位，则固定工资为 6000*60%=3600 元，绩效工资为 6000*40%=2400 元；若推行绩效考核为 12 月开始，则用其 11 月份的工作结果套至 12 月份，若 12 月份工作与 11 月份工作结果相同，则可得 1400 元绩效工资，1400 即为平衡系数。
五、如何判断绩效考核得分是否合理：
1.80%的人得分在 80 分左右，相对比较合理
2.上级得分≤下级平均得分
牢记：
管理的核心，是要求；要求的核心，是检查；检查的核心，是标准；标准的核心，是表单。
在管理目标的实现过程中，需要设立检查站；绩效考核亦是管理过程中，最重要的检查站。
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