企业文化落地方法之理念考核化

大红门16 2019-10-12

展开全文

企业文化评价考核以精神层面的理念价值为保障，以非物化的规章制度为依据，采用定性和定量的方法展开。企业可以通过常用的“丹尼森组织文化模型”，结合本企业的文化、发展战略规划、实际业务等综合设定相应的问题。问题的设定必须与企业的各项经营活动结合起来，不要脱离企业实际，脱离企业管理的全过程，脱离员工的实际思维方式等。通过对这些问题公开地交流、调研或者问卷调查，可以了解企业文化与企业发展的匹配度、文化对企业经营的支持度、员工对企业文化的认同度，等等。通过这些情况和数据，可以调整企业文化建设与管理的方向、方法，创新企业文化，提升企业文化生产力。

人们常常谈论张瑞敏砸掉76台冰箱的案例，说海尔的质量是砸出来的。但是，要是没有砸掉冰箱后的考核机制，恐怕砸掉760台冰箱也没有用。海尔的制度执行有两个鲜明之处：一是坚持“抓落实就是抓典型”，二是“反复抓，抓反复”。理念提出之后，要跟上制度，执行的关键在于相对应的考核机制。1985年，张瑞敏砸掉了76台不合格冰箱之后，提出了“有缺陷的产品就是废品”的质量管理理念，并且设立了“零缺陷”机制。在海尔每一条流水线的最终端，都安排了一位“特殊工人”，流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，被称为“缺陷条”，这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上道工序留下的缺陷，“特殊工人”的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，“特殊工人”还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制。这个“特殊工人”的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。

企业文化考核分两种情况：

一种侧重宏观的公司管理。是对企业文化建设与管理过程的考核，主要看文化理念、规范和制度的一致性。

一种侧重微观的员工行为。是员工对企业文化理念、制度、行为规范等执行情况的考核。公司用人都希望德才兼备，员工的德在企业的表现就是企业文化，文化考核就是审查和考核员工执行企业文化的情况。

企业中普遍存在一种状况：企业文化说起来很重要，做起来不重要，忙起来不要。这种状况从大多数企业人、财、物的配备上可以看出。国内有企业文化专职部门的企业不多，企业文化工作多数由其他部门员工兼职。所谓兼职，就是没事干的时候干干，所以也干不出成绩。正常干都成问题，更不用说考核了。所以，多数企业不会把文化纳入绩效考核。企业不重视的工作，不会产生生产力也是正常的。卓越企业的不同之处，在于做普通企业不愿意做或者做不到位的事情。

◆案例解读

阿里巴巴的员工招聘中，并不完全是考量业务能力，还会重点考察应聘者的价值观。在招聘人员的阵容里，除了人力资源主管和技术主管之外，还专门设了一个“闻味官”，“闻味官”的职责就是专门评估应聘者的价值观是否与企业以及所应聘的岗位相符。由于每个部门、每个岗位对于人才的需求都不甚相同，因此，“闻味官”从不同部门的资深员工中选拔，去面对应聘其所在部门岗位的求职者。在招聘中，“闻味官”拥有一票否决权，也就是说：即便人力资源主管和技术主管都满意，只要“闻味官”觉得应聘者与公司的文化价值要求不相符，企业就不会招这个人。

阿里巴巴对员工的招留录用方面也有严格的文化考核。马云把公司员工分为三种：一种是“野狗”式的员工，这种人虽然能力很强，业绩很好，但是价值观与公司的核心价值观背离，严重影响公司的稳定发展，必须立即清除；一种是“猎犬”式的员工，这种人不仅能力很强，而且认同公司的核心价值观，团队意识强，正是公司珍惜的人才；一种是“小白兔”式的员工，这种人态度很好，待人热情，也认同公司的核心价值观，但是能力很差，做不出业绩，要培训使用或淘汰。这个“员工三种论”就是以阿里巴巴的核心价值观为标准考核的。企业倡导什么样的价值观和理念，推行什么样的制度，就应该严格以此为标准，考核员工是否符合企业要求的“底线”。