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衡量组织绩效，动辄就是十几甚至数十个指标，其中包含内部和外部、眼前和长远、结果和动因的多重平衡关系，指标之间的重要性一定不是完全均等的，因此必须确定每个指标的相对权重。要一次性确定十几甚至数十个指标的权重，一则难度过大，二则不宜服人。因此，建议采用三步法，逐级解决绩效指标的权重分配问题。 1.确定四个层面的权重分配 更多的经营成果、更好的客户口碑、更高的运行效率和更强的工作团队，这四个层面是具有普遍适用性的，相互之间的重要性比对也有一定的通行性。根据小孤军的咨询经验，建议按照4:2:3:1的方式分配四个层面之间的权重。即：更多的经营成果占比40%，更好的客户口碑占比20%，更高的运行效率占比30%，更强的工作团队占比10%。对于此权重分配比例，组织可以结合实际进行微调。 2.确定战略目标之间的权重分配 同一层面内战略目标之间的权重分配，需要结合各个组织内部的实际情况。比如关于“更多的经营成果”，可能涉及到开源、节流以及最终价值体现三个方面的战略目标，而且开源和节流的方向可能还不止一个，如果组织当前的发展重点是快速增长、上规模，那就应该为主要的开源点分配更大的权重；如果组织当前是稳扎稳打，那就要获取利润为重，为最终价值体现分配更大的权重。权重分配仍然以百分比的方式体现。 3.确定绩效指标之间的权重分配 同一战略目标下绩效指标之间的权重分配，相对简单，因为一个战略目标下的绩效指标一般不会超过三个，而且当年选用的可能会更少，在此不做赘述。权重分配仍然以百分比的方式体现。 在确定了以上三步的权重分配后，通过三个百分比相乘，就得到了相关指标最终的权重。比如：“更多的经营成果”在层面之间分配的权重是40%，“提升企业价值”在战略目标之间分配的权重是30%，“经济增加值”在绩效指标之间分配的权重是60%，那么“经济增加值”这个绩效指标在诸多指标中间分配的最终权重就是：40%*30%*60%=7.2%。 此种方式，看似步骤更多，实则简洁明了，便于团队内部达成共识。 |
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