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做商业地产一定要懂资本。因为一个商业物业的价值形成，实际上是从资本到物业到运营再到资本的一个完整闭环，也就是我们所说的融投管退。一个商业地产人不应该把整个产业分裂为商业企业（即零售业）、房地产业和金融企业。而必须以三位一体的视角来看待这个行业。 一、商业地产创新型融资设想（上） 今天我听了一个关于十强地产企业利用地下管道进行融资的案例，很受启发，我怕过两天忘记了，所以，就插一篇关于融资的分享。 案例是这样的，有家十强地产企业的某个项目缺少资金，由于无法从银行获得贷款，所以公司就把项目的地下管网作价3个亿，将其协议转让给一家融资租赁公司，租赁公司再把管线回租给地产公司使用，地产公司每年按销售价的7%向租赁公司支付租金，并且每隔半年不等额向租赁公司偿还本金，两年之后地下管网100%的回购。 我听了这个案例很受启发，因为商业项目的核心问题就是资金，如果想要让一个商业项目健康发展，最终实现它的资产价值，原则上必须要持有运营，但是现在很多开发商都是采取分割销售的方式来运作，很多人没有甲方思维，所以不理解甲方为什么要卖项目，其实道理很简单，你出门吃碗麻辣烫还要付钱呢！一个商业项目动辄上亿的投资，你不解决资金问题，活都活不下来，哪里还谈得上什么运营呀。 在当下的商业地产市场出现一种奇怪的现象，一方面商铺销售越来越困难，另一方面却是越来越多的机构看好商业资产，各路资本都在积极地进行布局。 因为中国一线城市的地产实际上已经进入存量时代，而多数二线城市也即将进入存量时代。在增量时代是现金为王的，在存量时代却是资产为王的。所以在房地产的上半场谁有钱谁是老大，在下半场谁手里有资产谁是老大。 所以现在在一二线城市比较好的地段拥有一个商业项目，如果迫于资金压力不得不卖掉的话，是非常可惜的。 虽然现在资本市场的口子在逐渐打开，但是对于区域型的中小开发商而言，还很难利用得上。大家看好的REITs一时半会也落不了地，就算落地了，根据目前的现状一定是首先落在长租公寓上的，商业还要靠后，而且落地了，那也是大佬的游戏，中小开发商还够不上。 上面这个案例倒是启发了我，我有一个交易架构的设计，拿出来跟大家讨论一下，有兴趣的人可以跟我联系，看我们能不能走出一条中小开发商商业项目融资的创新之路。 二、商业地产创新型融资设想（下） 我根据上面的案例设计了一个销售回购模式。当然，销售回购模式在业内是有的，但都并不是为了持有资产而设计的融资方式。 业内存在的销售回购模式有两种情况，一种是开发商没搞明白，被代理公司忽悠了。一种是小开发商根本没打算回购。 假如资金有问题，还想要持有商业项目该怎么操作呢？ 假定你有10万方的商业项目，单方成本5000元，总造价是5个亿，按照现在商铺的市场价格你单方估价1.5万。也就是你出售34000方，即可收回5个亿的投资。你在销售时跟业主签订十年委托经营协议，然后约定十年到期，你按照原价回购。 租金设定两段，前三年为第一阶段，按销售价的8%设定，后七年为第二阶段按销售价10%设定。前三年一次性兑现，后七年逐年兑现。至于前三年怎么操作，我们业内都清楚，我就不明说了，如果销售环节操作的好的话，我们实际只用支付后七年的租金成本。十年之后，你将销售物业完全收回，实际上等于你用年化7%的成本融了5个亿，使用了10年。这个资金成本就很低了，就相当于是银行贷款的利率，而且中小企业就算能拿到也会上浮很多，应该基本是在8%——10%之间了。 这样我们前三年由于没有租金支出，运营团队没有太高的收益压力，可以按照商业规律认真地经营商场，等到三年后场子渡过了培育期，我们需要开始给业主支付租金了，那么这个时候即使我们只有3%的回报率，但是因为我们只销售了三分之一，因此我们也有足够的收入去支付业主的租金。如果按照房地产60%的杠杆，也就是老板只需要前期出资2个亿，在营销能够完成34000方销售任务的情况下，之后不需要老板再出一分钱，即可在十年之后获得整个资产。另外，还有三个问题需要考虑。 第一，法律问题。也就是说所以的模式设计必须在现有法律框架下进行，要保证操作的合规性。 第二，既然真正的目的是持有资产，销售只是融资手段。最好是用协议出让的形式，也就是不需要进行真正的产权交割。这样其实在一开始开发商就拥有完整的产权，不影响开发商利用资产再次融资。而且，如果进行真实的产权交易，卖的时候要缴税，买回来的时候还要缴税。不进行真实的产权交易，开发商和投资人都可以进行合理的避税。但是这样操作会加大销售的难度。 第三，既然开发商拥有完整的产权，在运营团队给力的情况下，开发商用不着到期一次性回购，这样一方面在回购时，由于金额巨大会有资金压力，另一方面整体的利息支出会增加。在正常情况下，项目运营五年之后，会进入快速增长期，这时候，以项目资产融资的成本会下降，也就是开发商可以用更便宜的钱替代前期投资人的钱。因此，可以设计从第五年开始，逐年兑付投资人的本金。这样可以进一步降低自己的资金成本。 当然，上述模式能够成立，不出风险的关键保障是项目的运营管理能力，事实上，少了运营这一环，任何想要去持有商业项目的设计都是有风险的。因此，只要你想要持有商业项目，运营管理能力是你必不可少的核心竞争力 昨天我所设计的融资方案，朋友们看了都说太复杂，其实道理非常简单。我们都知道商业地产有两个收益，一个是持有期间的租金收益，一个是物业的增值收益。我所设计的方案不过是把十年的租金收益让渡给了小投资人，用来换取资产的价值和剩余三十年的租金。 在一个商业物业的生命周期里，实际上是三种商品在运营，一个是资本，一个是资产，一个是消费品。这三者各有自己的运营规则和规律，又相互关联和影响，其中又以资本为关键要素，这个要素不成立，开发和运营就成了空中楼阁。 我们之所以更重视商业运营，是因为它处于产业的末端，更表象和直接，我们更容易看到它。但是我们往往会忽视在商业运营繁荣或惨淡的表象下，承载它的那个物业本身也是一个商品，它是更需要用心去经营的，这一点我们要向港资企业学习，在港资商业企业里，我的商业可以运营的不好，出现大量掉铺；我也不会在开始就追求满铺开业，哪怕只有一家店铺开门我就可以开。但是无论出现什么情况，我都不会让我的物业品质下降，因为他们懂得长期的物业价值比短期的租金收益更重要。 而藏在商业物业背后的资本，就更隐蔽，更不为人所知了。但其实他们才是终极的老板。运营链条和开发链条不过都是为资本打工的而已。 因为我是在运营链条上的，我写这些更多地也是给运营的朋友看的。所以我并不是仅仅让大家了解一下这个产业链。我更多地是想告诉运营的朋友，如果我们看懂整个产业链的话，我们这些运营的人是有逆袭的条件的，也就是说我们是有条件让资本反过来给我们打工的。 |
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