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思维导图 
作者：[美] 罗杰·费希尔 出版社：中信出版社 出版年：2012 【梗概】 我们日常生活中都会面临谈判，要通过和别人协商，来争取自己的利益。谈判会让人害怕，怕自己没有争取到最大的利益、怕自己答应了不该答应的要求，也害怕过程中的争执、压力，以及和对方的实力差距。原则谈判可以让我们把注意力放在问题和各自的利益上，坚守原则和客观标准，达成满足双方利益的明智协议，同时维持良好的人际关系。 【评价】 把主观、凭感觉的谈判，转化为坚守利益、根据客观标准判断的谈判，很实用。 【重点】 原则谈判的四要素： 【行动计划】 1、以后和别人谈判的时候，首先一定要把人和事分开，尽量保证客观；其次要做到着眼利益，而不是死守立场；然后要为双方的共同利益创造最佳方案；最后在谈判很难进行的情况下，选择使用客观标准。 2、如果对方实力过强，要提前找到一个良好的最佳替代方案，为自己留有后路。 3、如果对方不合作，可以采取谈判柔术，不回击对方的立场，找到对方立场背后的原则，也不要为自己的立场辩护，接受批评和建议，有必要的话可以使用提问和停顿的模式。 4、如果对方耍阴谋诡计，只要做到识别诡计，揭穿诡计，再使用原则谈判的方法，或者设置一条警戒线。 【摘录】 前言 无论你愿意与否，你都是一名谈判者。谈判是生活中无法避免的现实。 谈判是从别人那里寻求自己所需的一个基本途径，是与谈判对方存在相同和不同利益时寻求解决方案的相互交流。 由于人与人之间的不同，我们需要用谈判来消除分歧。 原则谈判的原理是在道理、原则上强硬，对人则采取温和的态度。 第1章 不要在立场上讨价还价 谈判的任何方法都可以通过三方面的标准来衡量： 1、如果有达成共识的可能，就应该达成明智的协议； 2、谈判应该有效率； 3、增进或至少不损害双方的关系。 （明智的协议是指协议尽可能保障双方的合法利益，公平解决双方的利益冲突，协议持久性强，并考虑了社会效益。） 最常见的谈判方法，就是不断采取新立场，放弃旧立场。 立场在谈判中起了一定作用。它告诉对方你的需求，在前景不明朗、存在一定压力的情况下提供了一个立足点，最终可能会产生自己能接受的结果。但通过其他方法也能起到上述作用。 在立场上讨价还价完全是一场意志的较量。每个谈判者都坚持自己的立场，本来是双方合作解决的问题，却成了一场你死我活的斗争。每一方都试图单凭意志力使对方退却。 在“哈佛谈判项目”中，我们针对立场式谈判发展了一种新的选择方案：一种旨在通过有效和友好的方式取得最明智结果的谈判方法，我们称之为原则谈判或依据原则进行谈判。 它有四个基本要素。以下四点几乎适合于任何场合，每一点都围绕谈判的一个基本要素提出建议。 1、人：把人和事分开 2、利益：着眼于利益，而不是立场 3、选择：为共同利益创造选择方案 4、标准：坚持使用客观标准 谈判的过程可分为分析、计划、协商三个阶段： 分析：该阶段你只需要判断形势，收集、整理和分析信息。你需要考虑双方对问题的不同认识、对方对你的敌意程度以及双方交流的障碍，当然还有双方各自的利益。你需要认清已经摆在桌面上的选择以及已经提出的达成协议的基准。 计划：该阶段你同样要面对这4个因素，开动脑筋，作出决定。怎样处理人际关系问题？在对方的利益中，什么最重要？你的现实目标是什么？为此你要找出其他选择和参考标准。 协商：该阶段，当双方为达成协议相互交换意见时，四个基本要素是讨论的最佳话题。双方可以消除意见的分歧、克制情绪的冲动以及排除交流过程中的障碍。每一方都应理解对方的利益所在。双方可以一起寻找对彼此都有利的方案，并根据客观标准寻求共识以解决利益冲突。 第2章 把人和事分开 人们往往忽略了这样一个基本的谈判事实，即对方是活生生的人，而不是一个抽象的对方的代表。他们有感情、有自己的价值观、有不同的背景和看问题的角度。 谈判中人性的一面有其益处，但也会造成灾难性后果。 一方面，达成协议的过程往往使双方产生一种心理愿望，要得到相互满意的结果。一个建立在信任、理解、尊重和友谊基础上，并经过时间考验的合作关系会使谈判一次比一次愉快和顺利。人们渴望良好的自我感觉以及期望给别人留下一个好印象，这都会使他们更注重考虑对方的利益。 另一方面，人们也会变得愤怒、消沉、胆怯、敌视、沮丧，甚至会受到伤害。他们的自我意识很容易被否定，他们用自己的角度看待世界，把感觉与现实混淆在一起，通常他们会误解你所表达的东西，也表述不清他们的真正意图。误解会加剧偏见，引起逆反应，最终形成恶性循环；理性分析不再可能，谈判从此破裂。这种谈判最后变成了一场争夺得分的游戏，双方相互攻击、嘲讽、谩骂，其代价是双方的实际利益均遭到损失。 不把对手当做普通人，忽视他们的反应，往往会给谈判带来灾难性后果。 在谈判中不论什么时候，从着手准备到后续工作你都应该问一下自己：“我对人际关系问题是否足够重视？” 每个谈判者都有两方面利益：实质利益和关系利益。 让每个谈判者都想达成满足自己实质利益的协议，这正是人们谈判的原因。除此之外，谈判者也重视保持与对方的关系。多数谈判是在人际关系不断发展的情况下进行的，因此谈判是围绕着促进而不是有损人际关系以及为以后的谈判铺路的目的而展开的。事实上，在和许多长期客户、商业伙伴、家庭成员、同行、政府官员以及不同的国家进行谈判时，维持关系的意义远远高于某个谈判的结果。 人际关系经常与问题纠缠在一起。谈判中人际问题带来的一个重要后果就是各方面的关系容易与实质问题混淆在一起。无论是给予的一方还是索取的一方，都可能把人和事等同起来。 人际关系与心理问题混淆的另一个原因是谈判者经常对别人的话进行毫无根据的推论，并将其与对方对待自己的意愿、态度联系起来。我们稍不留神就会犯这个错误。我们也很少意识到另一种不同的解释同样也说得通。 立场式谈判把谈判者的实质利益和关系利益对立起来。 如果出于公司的长远发展考虑，保持与州保险专员的良好关系更重要，那律师就只好不再提这件事了。 如果你更看中满意的解决办法，而不在乎是否受到对方的尊敬或喜爱，你会以牺牲人际关系为代价换取实质利益。 不过，在实质问题上妥协也不能换来良好的关系，只会让对方觉得你好欺负。 把关系利益与实质利益一分为二：直接解决人际问题。 解决实质问题和保持良好的合作关系并非互相矛盾，直接与人际问题打交道，不要指望靠牺牲实质利益来换取良好的人际关系。 心理问题则要用心理学中的技巧来解决。如果出现认知不准确的情况，你可以想办法向对方解释；如果对方情绪过于激动，你可以想办法让他们消消气；如果存在误解，你要努力增进相互间的交流。 要想在纷繁复杂的人际问题中找到出路，最好从以下三个基本方面着手：认知、情绪和交流。各种人际关系问题都能从这三个方面找到症结所在。 【此处可直接应用非暴力沟通】 认知：尽管寻求客观事实十分有益，但最后构成谈判的问题的却不是这些事实，而是双方对于事实的不同认识，这才是解决问题的契机。 能站在对方的角度考虑问题，是谈判者应该掌握的最重要的技巧之一，尽管真正做到这一点并不容易。 只认识到对方看问题的角度与我们的不同是不够的。如果想影响对方，则还需要切身理解对方观点的分量所在，感受对方深信不疑的观念中所包含的情感力量。仅像在显微镜下观察甲壳虫那样研究对方是不够的，还需要了解作为甲壳虫的感觉。为此，你在“尝试接受”对方观点时应暂时把自己的那套判断标准搁在一旁。他们同你一样对自己的观点深信不疑。 不要以自己的担心推测对方的意图。 人们通常认为自己所害怕的就是对方要做的。人们太习惯于往坏处去理解别人说的话和做的事。 这么做看起来“保险”，让旁观者觉得对方有多么的坏。但是，以如此黯淡的眼光去看待别人的言行，其代价是任何有助于达成协议的新建议都被一脚踢开，你不会想到或是根本就不愿意对立场作丝毫改变。 不要因为自己的问题去责备他人。人们倾向于让对方为自己的问题承担责任。“你们的公司根本靠不住。每次你们来工厂维修转缸式发电机，总是糊弄人，这不现在又坏了。”责怪别人很容易，特别是你认为对方的确负有责任时更是如此。但即使是正当指责，其效果往往适得其反。对方受到攻击时，会采取守势，拒绝接受你的意见。他们会不理你，或是转而向你发起反击。相互指责把人与事死死地纠缠在一起。 当你谈论某个问题时，请把问题与你交谈的人分开。“你们保修的转缸式发电机又坏了。上个月就有第三次了。第一次坏了整整一周。我们工厂需要一台性能好的发电机，怎样才能让发电机不出毛病呢？我想听听你们的意见。我们是该换家售后服务商，还是该起诉生产商，或是有其他什么办法？” 讨论各自对问题的认识。消除认识分歧的一种办法是，亮出各自的想法，与对方进行讨论。只要做到态度坦率、诚恳，双方不从自己的角度出发指责对方，这样的讨论就能让双方怀着一份理解，认真倾听对方的真正意图。 如果对方没有参与谈判，他们将不太可能接受谈判结果，道理就是这么简单。如果你事先没有问清某个雇员是否愿意承担负有责任的工作，就不要对他的抱怨感到意外。 要让对方接受他不太满意的结果，关键在于让他参与其中。假如专员认为他参与起草了条令，他完全有可能同意对条令进行修改。这样一来，修改工作成了起草过程中的一个小步骤，出台的仍是他原有的成果，不会有“半路杀出个程咬金”的感觉了。 即使协议内容对另一方有利，他们也会因为没有参与起草而对协议表示怀疑并拒绝接受。如果双方都为协议提出了自己的意见，那么达成共识就容易多了。对提案的每一处批评和相应的修改，每一次妥协，都是谈判者个人对于提案的贡献。一个充分考虑了双方建议的提案会让每个人都有成就感。 提出想法的人就会在其他人面前极力捍卫这些想法。除了获得实际利益之外，是否参与其中也许是决定一个谈判者是否接受这项提议的唯一最重要的因素。从某种意义上说，过程即结果。 处理人际问题的最佳时刻则是在问题发生之前。也就是说，要与对方建立个人及组织间的良好关系，以缓冲谈判中的摩擦。 结识对方的确很有帮助。人们很容易对一个陌生而抽象的“对方”产生敌意。假如你认识他，情况就不一样了。与同学、同事、朋友甚至朋友的朋友打交道，就完全有别于同陌生人交往。越快与对方熟悉，谈判就越不费力。日常沟通变得轻松而随意。一句玩笑、一通闲聊便可轻而易举地缓解紧张气氛。 建立这样的关系应在谈判开始之前。要了解对方，发现他们的好恶，并通过非正式途径与他们接触。比如谈判开始前早到一会儿，利用这段时间相互聊一聊，谈判结束后再逗留片刻。本杰明·富兰克林最喜欢用的技巧便是向对方借本书，这会让对方感到荣幸和满足，认为富兰克林欠他一份情。 把人与事分开并不等于一劳永逸，你得持之以恒地去做。其基本方法是：将对方当做有血有肉的人来对待，而不是就事论人。 第3章 着眼于利益，而不是立场 你的立场就是你已作的决定，而利益是导致你作出这一决定的原因。 调和双方的利益而不是立场，这种方法之所以奏效有两个原因： 首先，每一项利益可以通过多种方式得到满足，人们往往只采取最显而易见的立场。如果你能从对立的立场背后寻找利益动机，也许就能找到既满足自己的利益，又能满足对方利益的新立场。 其次，对立的立场背后不止有冲突的利益，还有更多的其他利益，所以，协调利益而不是在立场上妥协也会行之有效。 对立的立场背后既有共同利益，也有相互冲突的利益。我们通常会这样认为：对方的立场与我们的背道而驰，他们的利益也一定与我们的格格不入。如果我们希望房租尽可能便宜，对方一定会使劲把房租往高里抬。其实在大多数谈判中，只要仔细考虑潜在的利益需求，就能发现双方共同或可调和的利益要远远多于相互对立的利益。 怎样才能理解谈判中所涉及的方方面面的利益呢？ 问“为什么”。最基本的方法是站在对方的角度换位思考。分析对方采取的每一个立场，问自己对方“为什么”会这样做。 问“为什么不”，考虑对方的选择。一个最为行之有效的方法是，确定对方认为你希望他们作出的决定。然后问问自己，对方为什么没有那样做，那样做会影响他们的什么利益？ 接下来，从对方角度分析同意或拒绝你希望他们作出的决定的后果。 在整个过程中，力求完全准确是错误的。你很难碰到有哪位决策者写下得失利弊，进行权衡。毕竟你是在试着理解一个非常人性化的选择，而不是做一道数学计算题。 最重要的利益是人的基本需求。在寻找公开立场背后潜在的基本利益时，特别要注意人类最根本的需求。如果你能照顾到这些基本需求，你就能增加双方达成协议的机会，或增加达成协议后对方遵守协议的可能性。 安全感。 经济利益。 归属感。 获得他人认同。 能主宰自己的生活。 如果希望对方认真考虑你的利益，那就明确告诉他们怎样做才符合你的利益。 【非暴力沟通中的提出清晰具体的要求】 形象地描述你的利益。你的任务就是，让对方准确了解你利益的重要性和合理性。 首要原则就是：具体。具体的细节不仅让你的叙述真实可信，还能增加影响力。 只要你没有表现出认为对方利益不重要或不合理，你就可以采取坚定的立场来陈述自己所关注问题的严重性。欢迎对方“随时纠正我说错的地方”，表现自己开放的态度。如果对方没有纠正你，就说明他们接受了你对情况的描述。 强调你的利益的合理性会给对方留下深刻印象。你要让对方理解，你不是在对他们进行人身攻击，而是你面临的问题理应得到足够的重视。你要让对方相信，如果他们处在你的位置上，他们的想法会跟你的一致。 承认对方的利益 如果对方认为你理解他们，那么他们会更重视你说的话。人们通常认为，理解自己的人是富有同情心的聪明人，这种人的观点值得一听。所以，如果你希望对方重视你的利益，那么首先你就应当表明你重视对方的利益。 除了表示理解对方的利益之外，还应当把对方的利益作为你要解决的整个大问题的一部分。如果双方存在共同利益，那么做到这一点就非常容易了。 向前看，不回头 令人惊讶的是人们经常只是被动地对别人的言谈举止作出反应。两个人经常会陷入一种类似谈判的对话，而实际上完全不是以达成协议为目的。他们在某些问题上有分歧，你一言、我一语，争论不休，好像是在试图达成一致意见。事实上，这样的争论完全只是表面形式，或者说仅仅是一种消遣。每一方都想占上风，或是搜集证据，以巩固自己对另一方固有的看法。没有哪一方在寻求共识，甚至连试着影响对方的念头都没有。 人们在争吵的时候总是被动地对另一方的言行作出反应，而不是主动地为自己的长期利益作打算。“他们可不能这样对待我!如果他们想这么干，那可就大错特错了。我不会放过他们的。” “为什么”这个问题通常有两种截然不同的意思。一种是回头看，找原因，认为我们的行为是由已经发生的事情决定的；另一种是向前看，找目的，我们的行为取决于自己的意志。 向前看比回头看更符合你的利益。不要与对方争论已经发生的事情，谈谈你希望将来出现什么样的情况。不要要求对方解释昨天的行为，而应该问“明天谁该做什么了?” 在考虑了自己的利益之后，你可以准备一个或几个符合自己正当利益要求的具体选择方案，参加谈判时也要乐于接受对方意见。 谈判中，你需要主动出击，捍卫自己的利益。谈判双方都力主自己的利益，这往往会激发创造性，找出对双方都有利的方案。 如果对方觉得在某个问题上受到了人身攻击，他们会变得警惕起来，不愿听取你的意见，这就是为什么一定要把人与事情分开。就事论事，但不要指责对方。不仅不要指责对方，还要对他们表示支持：洗耳恭听对方的意见，对他们彬彬有礼，感谢对方付出的时间和精力，强调你也考虑到他们的基本要求等。你要让对方知道，你对事不对人。 一个有用的经验法则是，不仅要全力对付问题，而且要全力支持对方。 这看似矛盾，而从心理学角度而言，这的确是一组矛盾，但正是这种矛盾促使问题得以解决。心理学上一个很著名的理论就是认知不一致理论。这一理论认为，人们不喜欢矛盾，因而会努力消除矛盾。在着手对付某个问题的同时，给予对方积极的支持，这样你给他造成了认知不一致的感觉。为了消除这种不一致，他会客观地分析问题，与你一起寻找解决方案。 对实质性问题采取强硬态度会增加压力，促使双方找到有效解决的方案；支持对方则可增进双方的关系，加大达成共识的可能性。支持与进攻结合起来能发挥作用，两者缺一不可。 第4章 为共同利益创造选择方案 在大多数的谈判中，有四大障碍阻止了人们创造多种选择的方案： （1）不成熟的批评； （2）寻求单一的答案； （3）以为馅饼的大小是不变的； （4）认为“他们的问题应该由他们自己解决”。 为了寻求富有创造性的选择方案，你需要做到： （1）将创造选择方案与评判方案二者分开； （2）扩大谈判桌上的选择，不要只寻求唯一的方案； （3）寻求共同利益； （4）找到让对方容易决策的方法。 对方案的最后一种检验是把方案以“可同意的提案”形式写出来。试着起草一份对方只用回答“可以”就足以切实可行的方案。如果你能这么做，就减少了你只顾自己的眼前利益而看不到需要满足对方利益所产生的风险。 第5章 坚持使用客观标准 既然凭个人意愿调和利益冲突要付出如此高的代价，那么解决方案就是，独立于任何个人意愿——也就是根据客观标准来进行谈判。 总之，这种方法强调的是靠原则而不是靠施压解决问题。你应当把注意力放在问题的是非曲直上，而不是谈判各方的勇气上。只认道理，绝不屈服于威胁。 一般来说，你会发现，能作为协议基础的客观标准不止一条。 保证协议的明智，客观标准最好既要做到不受任何一方意愿的干扰，又要做到合乎情理和切实可行。 客观标准至少应在理论上对双方都适用。所以，你可以通过运用对等原则判断其是否公正，是否不受各方主观意愿的干扰。 如果某房地产代理机构在向你出售房子时提供了一份标准合同书，你最好问问对方，他们在购买房子时是否也使用同样格式的合同书。 为了得到不受意愿干扰的结果，你可以在实质性问题上使用公平标准，或者利用公平程序来解决利益冲突。 比如，使用两个孩子分蛋糕的老办法：一个切蛋糕，一个先挑蛋糕。这样，双方都不会抱怨不公平。 在确定了客观标准以及程序后，你如何就这些标准与对方进行讨论？应牢记三个基本要点： - 双方就每一个问题共同寻求客观标准；
- 以理服人并乐于接受合理劝说以确定最合适的标准及其运用方式；
- 遵从原则，绝不屈服于压力。
压力的形式有多种：贿赂、威胁、强迫别人相信或是全然拒绝让步。对于所有这些，原则性反应都是一样的：让对方摆出理由，提出你认为适用的客观标准。除非基于客观标准，否则绝不妥协。遵从原则，绝不屈服于压力。 谁更占据优势？具体情况当具体分析。但一般来讲，你会占据上风。因为你不仅拥有自己的意志，而且还具有合法性和说服力，并乐于听取合理建议。与对方拒绝提出客观标准相比，拒绝作出不合情理的让步对你来说要更容易。无论是公开场合还是私下里，比起既不妥协又不提出正当理由来说，只对正当理由作出让步的立场更容易得到捍卫。 第6章 如果对方实力更强大怎么办？ 任何谈判都有难以改变的现实。 面对强大的对手，最好的谈判结局不外乎实现下面两大目标： 第一是保护自己，不至于接受本应拒绝的协议； 第二是让你的谈判资源发挥最大效用，使达成的协议能尽量满足你的利益需求。 为了避免此类结果，通常谈判者事先设定好一个能接受的最坏结果——他们的“底线”。 确定底线便于你抵抗压力和一时的诱惑，也许不会让你作出事后后悔的决定。 当你方不止一人时，共同的底线有助于保证不会有人向对方暗示你可能愿意接受较低的价格。 但是，确定底线所得到的保护包含着高昂的代价。它限制了你在谈判中的应变能力。底线也限制了你的想象力，无法激励你创造一个恰到好处的解决方案，以对双方都更有利的方式调和利益分歧。 几乎所有谈判都有不止一个的变量。由于本身的严格性，底线通常会导致过于僵化。 对自己的最佳替代方案做到心中有数。 当一家人商量房子的最低卖价时，他们适当的问题不是“应得”多少，而是假如在一定的时间内卖不掉房子，那该怎么办？是一直等下去、租出去、拆掉改建成停车场，还是如果有人愿意重新装修房子，就让他免费住下去？ 谈判协议的最佳替代方案是什么？那就是衡量一切拟定协议的标准，能阻止你接受对你十分不利的协议，又不至于让你拒绝不该拒绝的协议。 与其把所有不符合底线的方案拒之门外，你不如把某一建议与自己的最佳替代方案做比较，看它是否能更好地满足自己的利益。 在大多数情况下，更大的风险在于你太想达成协议。由于没有确定任何替代方案，你自然对谈判破裂可能产生的后果感到过于悲观。 尽管你明白最佳替代方案的价值，但你对发掘替代方案仍犹豫不决。你寄希望眼下这个买主或者下一个买主能给你出个好价钱，却不去考虑买卖做不成该怎么办。你会在心里说：“我们先谈着，看看有什么结果。如果问题解决不了，我再考虑该怎么办。”但如果你期望明智地进行谈判，你至少应该有一个初步的想法，这是极其重要的。谈判是否达成协议，完全取决于最佳替代方案对于你的吸引力。 你的最佳替代方案越理想，你的谈判实力就越强。 人们认为，谈判实力是由财产、政治后台、身体状况、朋友、军事力量等决定的。 事实上，谈判双方的相对实力主要取决于各方能在多大程度上承受谈判破裂的后果。 该不该把你的最佳替代方案透露给对方取决于你对对方想法的分析。 如果你的最佳替代方案非常有吸引力，让对方知道这一点对你有利。如果对方认为你没有好的替代方案，而事实上你有，你当然应该让他们知道。 但是，如果你的最佳替代方案不如对方想象的那么好，向对方透露只会削弱而不是增强自己的实力。 考虑对方的最佳替代方案。掌握了对方的替代方案，你就可以实事求是地估计自己对谈判的期望。 如果对方高估了自己的最佳替代方案，设法降低他们的期望值。 你越是能够轻松愉快地离开谈判桌，就越能左右谈判的结果。 你的最佳替代方案是你面对看似强大的谈判者所能采取的最有效措施。 第7章 如果对方不合作怎么办？ 如果对方不合作怎么办? 让对方注重事情本身的是非曲直，有三种基本策略。 第一是基于你能做什么。你可以注重原则而不是立场。 如果这种方法不奏效，对方继续在立场上讨价还价，你可以采用第二种策略，即关注对方能做什么。这种方法通过把对方的注意力转移到实际问题上来，以阻止对方陷入立场之争，我们把这一战术称为“谈判柔术”。 第三种策略是，关注第三方能做什么。如果原则谈判和谈判柔术都不能改变对方的谈判方式，考虑让受过专门培训的第三方介入，靠第三方的帮助把争执双方讨论的重点限定在利益、选择方案和客观标准上。第三方可以使用的最有效的工具是独立调解程序。 如果采取了直接冲突的办法，你就会陷入立场争执之中。拒绝对方的立场只会使他们更加死守立场；捍卫自己的提议只会使自己固执己见；替自己辩护只会把谈判引向人身攻击的歧途。你会发现自己已然陷入了攻击与辩解的恶性循环之中，在毫无结果的唇枪舌剑里浪费了大量的时间和精力。 如果回击不奏效，还有什么方法能起作用？如何避免陷入攻击和辩解的恶性循环中？ 答案是不要回击。假如对方直截了当地表明了自己的立场，不要拒绝；当对方反驳你的观点时，不要辩解；如果对方对你进行人身攻击，不要反唇相讥。用不反击的方法打破这种恶性循环。相反，你选择躲开对方的攻击，并将对方的攻击直指问题本身。 好比东方武术中的柔道和柔术一样，你避免与对方直接抗衡，运用躲闪技巧，借助对方的力量达到自己的目的。不要对抗对方的力量，相反，要把对方的力量引导到探讨双方利益、制定共同受益的选择方案和寻求客观标准上来。 一般来说，对方的“攻击”包括三种手段： 1、直截了当地表明自己的立场； 2、反驳你的观点； 3、对你进行人身攻击。 下面，我们看看一名原则谈判者是如何应对这些攻击的。 不要攻击对方的立场，而是透过立场看利益。 在对方提出自己的立场时，既不接受也不拒绝，而是把对方的立场当作一种可能的选择，寻找立场背后的利益，找到其遵循的原则，并考虑改进的方法。 把他们的立场视为一种选择方案，客观地分析它在多大程度上能满足双方的利益，或者怎样加以完善以满足各方的利益。 应该寻找并讨论对方立场背后的原则。 要让对方注意改进手头的方案，你可以和对方讨论假设接受对方的某个立场会出现什么情况。 不要替自己的想法辩护，欢迎批评和建议。 分析对方的否定态度，发现其中潜在的利益，并站在他们的角度改进自己的想法。 把批评引向建设性轨道的另一种方法是，转换双方的位置，征求对方的意见。问问他们如果站在你的角度他们会怎么做。 变人身攻击为针对问题的批评。 注重谈判柔术的人使用两个关键手段。 第一是提问而不是陈述。陈述容易导致对抗，而提问得到的则是答案。提问让对方把观点说出来，以使自己明白。提问向对方的观点提出挑战，转而使对方去面对问题。提问避免给对方提供攻击的靶子和可供指责的立场。 沉默是你最好的武器，要充分利用它。如果对方提出不合理方案或是采取在你看来站不住脚的攻击，最好的手段是一言不发。 如果他们对你开诚布公的提问未做充分回答，那就等一等。人们总是对沉默感觉不舒服，尤其是对自己阐述的理由有疑问时更是如此。 第8章 如果对方使用卑鄙手段怎么办？ 心理战术：这种手段就是为了让你感觉不舒服，这样你潜意识里希望尽快结束谈判。 环境压抑：对于谈判地点是放在你方还是在对方那里，或是选在中立地点这样不起眼的问题，你应该表现得敏感。与常理相悖，有些时候同意在对方地盘进行谈判反而更有利。这样可以使对方放松，更乐于倾听你的建议。必要的话，你也更容易中止谈判离席而去。但是如果你真要让对方选择谈判地点，要留意他们的选择以及由此可能带来的影响。 问问自己是否感觉紧张；如果是，为什么。是房间太吵，还是房间里太热或太冷，是否你无法与同事进行私人交谈，假如是，那你要警惕。这也许是对方的故意安排，好让你觉得必须尽早结束谈判，从而作出不必要的让步。 如果发现周围环境对你不利，要立即指出来。你可以提议换一把椅子，休息一下或另选谈判时间或地点。在任何情况下，你的任务都是发现问题，向对方指明问题，然后以客观、讲原则的态度与他们商定一个更好的谈判环境。 人身攻击：对方还可能用各种言语或非语言的交流形式使你感觉不自在。他们可以品评你的衣着和外表。他们可以用让你等候或中断谈判去处理其他问题的方式来贬低你的地位。他们也会暗示你的无知。他们可以不听你说话，然后再让你重复刚才的话。他们故意不用正眼看你。 认清对方的伎俩可以使其失效。如果将其挑明，可以阻止对方再次使用类似的伎俩。 “诚意”谈判到底意味着什么往往很难定论。不同的环境下，人们会有不同的看法。你可以问自己诸如下面的问题，也许对你有帮助：对好朋友和家庭成员，我会采取这种方式吗？如果我的所作所为都登在报纸上，我会感觉难堪吗？在文学描写中，这样做是属于英雄行为还是恶棍行为？ 总之，你要随时准备对付阴谋诡计。你完全可以和对方一样立场坚定，甚至更坚定。捍卫原则比捍卫不正当的计谋容易。不要成为牺牲品。
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