领导力差？只要有步骤，任何人都能拥有领导力

人人都能学会领导力吗？

在我国，领导力通常被认为是某些人的天赋，认为领导力是一种艺术，并不是人人都能学会的。

但在西方人眼里，领导力是人人都可以掌握的一种能力，和学习语文、数学在本质上没什么区别。

今天，给大家介绍的是樊登老师的《可复制的领导力》一书。樊登老师之前就是讲领导力课程的，他认为80%的管理者领导力可以达到80分。当然没有自己公司之前，他经常面临一个很尴尬的问题，如果你讲的课那么有用，为什么自己不去开个公司？

后来，大家也知道，樊登老师真的开了一公司——樊登读书会，帮助中国三亿人养成读书习惯，利润率比茅台都高。他用现身说法，告诉大家，领导力真的是可以学会的，领导力也真的有用。尤其在每个人都是一个重要节点的今天，领导力对每个人的发展成长都至关重要。

接下来，我从结成联盟、关键要务、凡事讲五遍和及时反馈四个方面来帮助大家简单粗暴快速地提升领导力。

一、结成联盟，与员工共同成长的企业才是好企业

有人愿意把团队比喻成家，其实团队不是家，你见过哪个家会开除他的家庭成员？但在公司，人员变动司空见惯。

其实团队更像是球队，大家在一起通常只是合作一定期限，所以从一开始，最好就不要相互欺骗。

员工说，“领导请放心，我一定会好好干的。”其实随时想离职；

领导，“好好干，我不会亏待你。”其实公司有难，首先会裁员。

所以在入职时，要直接问员工这两个问题：

你打算在公司工作多久？

在这段时间想得到什么成长收获？

如果小张说：“我想在三年之内成为一个项目经理。”

管理者就可以和他一同展望未来三年的发展道路，并做出较为详细的规划。

比如，要成为项目经理，需要掌握什么技能，需要参加的会议，以及工作的时长等等。

这样做，也可以让员工对以后的工作内容和工作场景有所预见。而且，员工在出差、加班的时候，就不会像以往那样懈怠，反而会认为这是老板在实现对自己的承诺，在帮助自己成长。

很快，两年半过去了，这时候企业就可以像球队一样谈续约了。

如果小张愿意留任，就一起探讨新合同签几年以及几年之后员工想达成的职业目标。

如果小张想离开，管理者应该恭喜员工，祝贺他在别的地方能有更好的发展。要知道，他离开并不是背叛企业，他只是从现员工变成了前员工而已。

马云几乎每次都会参加阿里巴巴集团的前员工大会，与前员工聊人生，谈合作，谈投资。

领英是全球最大的职业社交网站，它的前员工群有15万人，98%分布在美国500强公司里，现员工很容易在其他公司找到前员工办事。前员工不是路人，更不是仇人，是熟人，

同员工结成联盟 ，把团队打造成球队，这样每个人不管呆多久，都会朝着共同目标去努力。

二、关键要务，一次只完成一件事

作为一名管理者，每天都要面临纷繁复杂的众多任务，应如何区分事情的轻重缓急呢？

在时间管理“重要、紧急”四象限理论中，管理者最常见的做法是先做重要且紧急的事情，但往往做完之后会发现，出现了更多重要且紧急的事情，而且有时候根本做不完。

在樊登看来， 管理者的主要任务是找到团队当前阶段的努力方向：哪些事情是与公司发展前景密切相关的关键事件，应该受到足够的重视；哪些事情看似重要，但在人手有限的情况下，可以缓缓再做。

作为对团队和全体成员未来负责的管理者，一定要知道哪一件事情是当下必须全力以赴的关键要务。

只有这样，整个团队才会抓住最好的机会不断获得进步；否则，虽然每个成员看起来十分忙碌，似乎都很努力，都有做不完的事情，但整个团队却一直在原地踏步，发展缓慢。

比如， 在樊登读书会的发展早期，由于产品固有的缺陷，用户体验不太好。樊登老师每天都能收到来自五湖四海的用户的各种抱怨。音频卡顿啦，无法完整收听音频啦，什么广告影响体验啦等等。

处于那个时间节点，什么是关键要务？

樊登认为，发展是第一要务，而要想快速拓展会员，二维码系统是重中之重。有了它，樊登读书会才能快速地发展会员，企业日后的发展才会得到保障。

因此关键要务定为：用户推广的二维码系统。别的工作都可以暂时放一放，先集中精力把二维码系统做出来，哪怕受到各种投诉和抱怨。

等做出二维码系统后，下一阶段的关键要务便放到了提升音频播放的流畅度和提高用户体验上，在全国范围内寻找最合适的代理商，不断完善产品，赢得用户口碑。

关键要务将保证整个团队始终在做最重要的事，只有这样，整个团队才能发展得好，发展得快。

三、凡事讲五遍：可能是提升领导力的最快捷方式

上司总是要给员工布置任务，我们的管理者多慨叹员工没什么执行力，不是这错就是那错，很闹心。

但学习西方管理思想的日本大公司，它要求管理者这么给员工布置任务，至少要说五遍。

第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件××事。”渡边君：“是！”转身要走。

第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你是让我去做××事对吗？”

第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”渡边君：“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训。”

第四遍，管理者：“你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”

最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗?”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”

五遍讲完，员工对各种突发情况、场景都有预案了。

这么布置任务，员工会没有执行力吗？恐怕很难。

这种有工具有步骤的领导力，能学不会吗？恐怕也很难。

当樊登老师知道了布置任务要讲五遍之后，立马运用，结果效果非常好。一次开完会，员工要走，樊登要求他重复一遍再走，果然，员工执行力大大增强，更接近于开会所谈的要求。

你看，事情变着花地说5遍，每个人的领导力都能迅速提升到天际！

四、及时反馈，塑造个人行为的神器

一个人的成长离不开及时反馈。因此，及时反馈是日常管理工作的重要内容。

如果员工未能及时获得应有的反馈和认可，便会陷入自我怀疑：我这么做对吗？为什么也没有收到上司的反馈。而且每天做大量重复性劳动，容易产生倦怠感，如果管理者对此无动于衷，漠不关心，无疑会加重这种职业倦怠感。

及时反馈主要分两种，一种是正面反馈，一种是负面反馈。

1.正面反馈

管理者对员工通常是零反馈，没有反应；好一点的是一级反馈，只有表扬，员工有时也不知道为啥受表扬。真正有效的正面反馈是二级反馈，就是表扬再加上理由，让员工明确知道他哪里做对了。

比如，樊登老师在北京办公，而樊登读书会的团队在上海。由于分处两地，他在管理团队的过程中更是看重“二级反馈”。每当发现某个同事做对了一件事，就会给他发条微信，告诉他这个事情做得很对，对公司有很大的帮助。

这种反馈，无疑会带给员工巨大的成就感和责任感。这样一来，员工每天上班都带着十足的干劲，而他也就少了一件需要操心的事。

管理者的终极任务是通过各种手段塑造调整员工的行为。实际上，塑造员工行为的最佳时机就是在员工做对事情的时候，即需要加强正面反馈的时候。

下面这个心理学实验案例，很好地说明了这个道理。

科学家将三只小白鼠分别放入三个T型管中进行实验，目的是希望塑造出它们向右走的行为。第一组T型管的右边是奶酪，左边是电击棒；第二组T型管的右边是奶酪，左边什么也没有；第三组T型管的右边什么也没有，左边有电击棒。

实验结果显示，第二组小白鼠率先学会往右走，第一组和第三组的小白鼠无论如何都学不会，它们待在原地不敢动，看起来并没有走出去的愿望，说明它们一点儿都不想参与到这个活动中去。

第一组和第三组的小白鼠之所以没有做出正确的选择，因为它们承受着做错会被惩罚的巨大压力。它们宁愿停止活动也不愿意面对可能遭受惩罚的危险。

2.负面反馈

除了正面反馈，负面反馈是管理者日常工作中不可或缺的内容。通过负面反馈，员工才能清楚认识到自己在工作中存在的问题，有助于改正错误，以便完成团队目标。

负面反馈一般人不太愿意做，会得罪人，但如果用好工具，负面反馈并不会伤人。

负面反馈比较好的工具是BIC，B是事实，I是影响，C是后果。

比如，小王连续多次开会迟到，你作为他的上司，要为这件事找他谈话。这时用BIC负面反馈跟他谈话，就是这样的。

B，事实，是指那些已经发生的行为，比如这周内小王每次会议迟到的时长、出席会议的人员名单等。事实真实存在，很容易被验证，因此在当你说出事实时，人们一般不会产生抵触情绪。

I，影响，是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用。比如，小王在会议开始后进入会场，会议主持人和其他与会人员的思路会被打断，这是对他人的影响。小王在迟到之后也会错过会议的很多内容，这是对其自身的影响。

C，后果，是指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果。如果与会者的思路总是被打断，管理者和其他同事对小王的印象会变差：开会总是迟到，不尊重他人，可能会在工作中落后，等等。这些后果事关小王的切身利益，理应引起小王的重视。

管理者在给予员工负面反馈时，要将BIC一口气说完，这样并不会触发小王的负面情绪，因为一直是站在为小王好的角度谈问题。

BIC工具可以让员工比较客观地看到自身行为产生的负面效果，进而产生改进的愿望。

反馈是每个人成长的重要一环，因此管理者要高度重视及时反馈，做好正面反馈和负面反馈。

“站在风口上，猪都会飞。”这是雷军的一句名言。

但看看风口上的网约车，每家网约车公司都飞了吗？没有！当风口在共享单车时，每家都飞起来了吗？真没有！

同样，当樊登读书会从无到有，短短几年，在今年初已经做到1400万会员时，每个人都恭喜他站在了风口，但那么多做知识付费的企业，都被吹上天了吗？也没有！

领导力才是决定一个团队能走多远的重要指标之一。