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为增强市场竞争力，提升服务质量，提高服务效率，实现项目的精细化管理，越来越多的设计院开始推行项目经理负责制，而如何高效地推进项目经理负责制，是摆在企业面前的难题。 监制 | 赵月松 陈淑英 图文 | 朱罡毅 编辑 | 江蓓芬 设计院推进项目经理负责制的驱动因素 设计院项目的开展，多采用矩阵式的生产方式，在项目执行过程中，项目经理仅发挥组织、协调的作用，在这样的弱矩阵中项目的质量及进度控制往往由院生产管理部门或项目牵头专业所负责，一旦项目较多时，单个项目的质量和进度便难以保障，进而不能很好地满足客户的需求。设计院推行项目经理负责制，核心就是赋予项目经理在项目矩阵中更大的责任与权利。项目经理负责制能够充分激发项目经理的主观能动性，保证好每个项目的质量和进度。 表1 不同矩阵模式下项目经理的权责利特点 ▶ ▶ 案例：某中部设计院，采用专业所的生产组织模式，项目管理运用弱矩阵的方式。项目经理由牵头专业所和院生产管理部门协商确定，项目经理定位为项目协调人，主要负责项目的生产组织、协调工作。其余项目成员由各专业所直接委派，项目成员仅受专业所的直线领导，不受项目经理的管理。该种项目生产方式下，项目质量、进度时常得不到保障，经常受到客户的抱怨、投诉。 从人才培养的角度来看，国内设计院经过这几十年的迅速发展，沉淀了大批的技术骨干，但如何给这些骨干更大的发挥空间，如何让他们突破自身发展瓶颈，企业往往找不到好的途径。推行项目经理负责制，可以给技术骨干广阔的平台，通过项目来锻造技术骨干的综合能力，培养复合型人才，持续提升企业竞争力。 由项目牵头专业所主导项目管理的模式，没有对单个项目进行精细的成本核算，仅仅通过核算专业所的总体成本，然后再按一定的比例将成本分配至单个项目。这种粗犷的项目成本核算方式，不能清晰反映每个项目真实的盈亏情况，不利于控制项目成本，不利于提升项目盈利能力。推行项目经理负责制，让项目经理对项目成本、费用等进行全面的管理，有利于实现以单个项目为主体的财务核算，有利于提升项目盈利能力。 ▶ ▶ 案例：某华中设计院，院层面对各专业设定统一的成本率，各生产单位在相应成本率内支付工资、福利、经营费、办公费等。在这种以生产单位为成本核算最小单元的方式下，没有实现以项目为主体的独立核算，单一项目的盈利情况不清晰，项目管理的精细化程度有待提升。 设计院推进项目经理负责制面临的困境 项目经理负责制并不是新潮的概念，它早已是国际上常见的生产组织方式，业内已有不少企业在项目经理负责制上取得了较大的突破。诸多企业的中高层对项目经理负责制认识还不够，认为当前的生产组织模式也能够完成生产任务，公司业务也在增长，变革动力不足，面对外部的变化，显得迟钝、保守。在行业系统性红利逐步消失的背景下，企业如何围绕项目这个中心，做好精细化管理，实现高质量发展，需要企业的中高层积极探索。 合格的项目经理需具备专业技术、项目管理、组织协调等方面的复合能力，但现实中的人员往往仅具备某一方面的能力，在能力需求与能力现状存在较大差异的情形下，诸多企业的项目经理负责制不能顺畅地运转。 项目矩阵中，项目经理需要协调好与专业所间的关系，但由于二者角色、关注点的差异，在具体项目上，项目经理与专业所往往不能高效地协同。 项目经理对外代表公司对业主负责，对内负责组织项目的实施，是项目的组织者和负责人。专业所是设计院的基层组织，同时服务于多个项目。在项目的执行过程中，项目经理与专业所二者因角色不同，关注点有以下差异： 表2 项目经理与专业所关注点差异  现实中的项目经理负责制，往往是简单地转移了责任，却没有让渡相应的权和利。以下是常见的问题： 项目经理缺乏用人权，专业负责人和核心设计人员一般由专业所指定，人员素质、配合度、熟悉度无法保障，给项目高效履约带来困难。 专业所一般同时承担多个项目，对具体项目的人员配置、投入精力往往不足，经常出现项目经理唱独角戏，项目进度一拖再拖的情况。 项目经理作为项目的总体负责人，却缺乏对技术方案的决策权。项目经理往往为了总体设计方案的整体合理性，需要修改某一专业的技术方案，经常会受到来自专业所的阻力。 项目经理缺乏对专业负责人和设计人员、质量和进度等方面的考核权，项目成员做好做坏一个样，不利于形成正向反馈机制，不利于提升项目服务质量。 虽然很多企业也在尝试着地推行项目经理负责制，但苦于配套制度不健全，效果总是不尽人意。例如，人事制度不能匹配项目经理在人员调配、考核评价方面的需要。财务制度不能实现单一项目的独立的核算，项目实际盈利情况不能清楚的体现，导致不能充分地对项目经理进行激励、约束。 设计院如何高效地推进项目经理负责制 项目经理负责制需要组织结构的支撑，需要改变过去由院（分院）或牵头专业所主导项目管理的局面，把相应的权力及职责真正交到项目经理手上。为了保障好项目经理在项目矩阵中的权责利，公司层需要强有力的协调及监管部门，为项目开展过程中的人员协调、考核分配、进度质量管理等环节保驾护航。设计院高效推行项目经理负责制的基础，是拥有一支具有战斗力的高素质项目经理队伍。项目经理对外代表公司，对内负责项目的管理，能力尤为重要。 从实践经验来看，优秀的项目经理，往往以公司副总工、专业总工、核心技术骨干为主，设计及设计管理能力仍是项目经理的首要能力。公司应系统地培养项目经理队伍的组织管理、专业技术、沟通协调等方面的能力，同时应加强对项目经理职业道德和思想品德的培养。 推行项目经理负责制，核心是提升项目经理在项目矩阵中的权、责、利，充分地激发项目经理积极性，赋能项目经理，让项目经理为企业创造更大的价值。赋予及加强项目经理对项目成员选择、管理、考核等方面的权力。对于项目的专业负责人、技术人员实行专业所推荐、项目经理选择、生产管理部门协调的方式，充分尊重项目经理的选人、用人意见。在项目履约期间，专业负责人、核心技术人员应服从项目经理的管理，如有其它项目安排，应取得项目经理同意，方能离开。设计人员除接受专业所的考核外，增加项目经理的考核，合理设置项目负责人的考核权重，考核结果作为设计人员绩效奖金分配、晋升、降级、调薪等的重要依据。 在项目质量管理、进度控制方面，应充分发挥项目经理、专业所、生产管理部等相关部门的协同作用，同时需强化项目经理在质量管理、进度控制方面的控制权。赋予及加强项目经理综合方案的决策权，当项目经理与专业负责人、专业所所长在技术上存分歧时，应充分尊重项目经理的意见，尽量满足项目经理的要求。由于项目经理对外向业主负责，能够获取第一手的反馈信息，应提升项目经理在质量、进度考核时的权重。 为实现以项目为单位的独立核算，赋予及加强项目经理在成本、费用等方面的控制权。项目经理对项目成本、费用全面负责，项目最终盈利情况与项目成员综合奖金挂钩。 为充分激励和约束项目成员，赋予及加强项目经理在产值和奖金分配上的控制权。项目经理可根据专业所在工作量、进度和质量方面的表现，在公司规定的产值分配比例范围内进行奖惩与调整。项目经理也可根据项目成员在项目中的表现，在合理的范围内对项目综合奖金进行直接分配。 同时，项目经理花费了大量的精力，承担了较大的责任与风险，公司应给予项目经理更大的经济激励，从项目最终盈利中划分一定的比例奖励给项目经理。 项目经理负责制不是简单地转移责任，而是需要在赋予责任的同时，让渡相应的权和利。为了充分激发项目经理的积极性，保障项目经理能够管好项目，公司需要做好配套制度的建设。 项目经理负责制是一项系统性工程，建立及完善用人、工时管理、财务、考核、分配、进度质量管理等制度是重点，只有做好了制度建设，项目经理负责制才不会沦为“无源之水，无本之木”。 |
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