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矩阵组织，实现了项目的双重管理：项目在职能组织与项目团队的双重管理，实现了管理效率最大化。同时，矩阵组织管理也给做项目管理人士带来了困惑：职能经理与项目经理究竟谁的权力大？通常在平衡矩阵、强矩阵下，人们会认同项目经理负责制，这种项目经理负责制下，谁又是项目需求的责任主体呢？ 我用多年在强矩阵下项目管理工作的经验，来论分解这些困惑。所在行业背景的不同，企业的特定要求不同，本文观点仅供参考，希望有项目管理人士提出不同观点，共同学习。 有参加过IPMP、PMP培训的人，一定对下表不生疏。正是这些专业的培训、考试，提出了下表中的观点。
这种权力的对比理论，其本质是项目经理的权力，对应于矩阵组织强弱关系的平移，是一种简单逻辑关系的平移。专业的培训、考试、甚至在PMBOK里也没有详细描述，如何应用这一权力对比理论。于是，简单地了解这一理论，在应用上就有些困惑了： 1、这一理论，在现实工作中是很难对双方在决策事情上有指导意义的； 2，在平衡矩阵下，双方权力相等。当决策事情出现分歧，咋办？ 3，强矩阵下，会因某单一项目运行，干扰到其它项目、职能组织的正常运行甚至企业战略吗？ 我在这里提出本文的第一个观点：如果按十大知识领域划分的范围，比较项目经理与职能经理的权力，是可以减缓上述困惑的：
上述对比只是提出一种新观念，随企业的特性不同，其权力对比的结果可能会有些变化。这种权力的对比方式，较原来的对比理论有较清晰的指导意义，但同时，还是可能会有项目管理人士存在部分较小的困惑，这种困惑也正是来自各自行业的特性。 其实，当我们比较项目经理与职能经理权力大小时，把这种比较放到较合适的范围内，才是最适用的。这种合适的范围就是项目经理与职能经理工作发生交集的地方，或者发生交集最多的地方。在这种“适用主义”思想下，我们就应该在“生产资源调配的能力”范围内来比较二者的权力的大小。 我的第二个观点是：在“生产资源调配的能力”范围，项目经理的权力永远小于职能经理的权力。因为职能经理直接掌握着公司的生产资源以及主要的KPI的考核权。那么，项目经理是不是无能为力调动生产资源，满足项目需求呢？答案是否定的。因为，做为矩阵式项目管理公司，公司的运行必须满足：企业战略计划>项目计划>职能部门工作计划的逻辑。在此逻辑的大环境下，项目经理有两种办法调配资源： 1，软技能解决小的资源调配，满足项目上日常较小的资源变化需求。 2，借力PMO（项目管理办公室）、GM（总经理）完成大的资源调动。PMO代表着多项目的平衡，GM代表着总体战略的平衡。而项目经理通过PMO、GM调动资源的能力，借助的不是权力，而是项目经理的双重身份：对外代表公司、对内代表客户。这种双重身份，也解释了项目经理负责制下的“项目需求”承担责任主体是谁：客户有需求、合同变更（变更需符合公司的变更控制流程）都会找项目经理，因为他代表的是公司；项目经理向公司职能组织提出执行合同或者变更后的合同、事项，因为项目经理这时代表的是客户，代表客户按合同推进公司的资源（直接掌握在职能组织手上）承担项目的需求。 “给我一个支点，我就能撬动地球。”这是科学家牛顿的名言。项目经理以调配公司资源为手段推进项目，却没有对资源的直接掌控权，但只要给项目经理一个支点（比如合同），他就能撬动项目！感谢您耐心阅读，欢迎留言参与讨论。 PMP；原Alstom项目经理、项目总监，北京国电龙高科项目管理总监，现任高登项目管理装备事业部总经理、总工程师；多年大型国际项目管理实践经验，30年成套设备生产制造与工程总承包项目管理实践经验。 |
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