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“谈判”这个词，听上去离我们有些遥远，实际却很近。 不光是生意场上，双方谈判代表正襟危坐唇枪舌剑，才叫谈判。 商店里，买卖双方讨价还价，这也是谈判。 面试中，前半段讨论你能为公司提供什么价值，后半段讨论公司能为你开出多少价码，这也是谈判。 谈判，本质上就是沟通的一种，是沟通双方展开讨论，互相询问，你需要什么？我需要什么？你能为我提供什么？我能为你提供什么？因此谈判的技巧，就是帮助你在沟通中满足诉求的技巧。 在《麦肯锡教我的谈判武器》这本书中，曾在纽约证券交易所、麦肯锡、摩根大通等知名公司和机构任职的高杉尚孝，总结了他多年的谈判工作经验，向我们分享了让谈判更顺利的方方面面。 在这里，我想和你分享4个方面：
一、何谓良性谈判？许多人认为，谈判就像攻城略地，要在死守己方阵地的同时，尽量逼对方退让，最终取得尽可能多的利益。 但事实是，这样的谈判并不能长久。即使谈判成功了，也会给对方留下不好的印象。对方这次吃了亏，下次就可能会拒绝合作，甚至向同行传播不利于我方的信息。长远来看，这样的谈判方式弊大于利。 好的谈判应该是可持续的，是场以提高双方的满意度为目标的合作。
只要做到这三点，即使这次谈判没能达成一致，双方也能建立信赖关系。俗话说得好，多个朋友多条路，这可能在今后带来新的机会，促成新的谈判和交易。 二、良性思维 V.S. 恶性思维我有一位非常努力的朋友，本科时她的绩点常居专业第一，毕业后她去美国留学一年，一边应对异文化挑战，一边备考CPA并在当年一口气通过五门。但后来听她说，有段时间她把自己逼得太紧了，压力非常大，压力越大越是学不好，最后几乎想要破罐子破摔了。 这样的例子，相信你也听过几个。这样对自己严格要求的人，最喜欢说“必须”。这门课程我必须得A、这次比赛我必须得奖、今天我必须完成这些任务、这项工作必须按计划进展……这种“必须式思维”非黑即白，没有中间值。如果“必须做到”无法实现，“绝对做不到”就会成为现实，失败会变得可怕，人会陷入种种负面情绪的旋涡中，产生巨大的心理压力，而不安通往逃避、沮丧通往放弃、愧疚通往自我否定、愤怒通往攻击…… 《麦肯锡教我的谈判武器》中，作者举了一个租房的例子，和我的亲身经历如出一辙，让我印象颇深。 这里的租客默认“我今天必须租到满意的房子”。在这种“必须式思维”下，中介的花招轻易就让租客动摇了，于是他陷入另一个极端“我再也找不到满意的房子了”，并因此降低选房标准，做出了不理性的决策。 不光对自己，对别人也是一样的，如果对别人抱有绝对的要求，比如要求中介必须真诚、不能耍花招、不能向我施压，如果“必须”落空，就容易引发强烈的沮丧或愤怒。 这样的“必须式思维”脱离现实、缺乏灵活性，会导致情绪不稳定、思维僵硬、行动短路，对事情的进展有害无益，无疑是一种恶性思维。 除此以外，悲观思维和随便式思维也都是恶性思维。 在悲观绝望的思维下，人会放弃做必要的努力，然后悲观预期就会自我实现。 而随便式思维也是同样的，随便会催生懈怠，导致本来能做好的事情也做不好了。 与之相对，良性思维应该是“希望式思维”，我很希望如此，但也可能不是这样。
这种“希望式思维”是基于现实的、灵活的，它让人对负面的可能性提前做好心理准备，保持平常心，以防严重的情绪混乱。 除了“希望式思维”以外，优秀的谈判代表，还需要具备一些别的素质，比如：
三、谈判的底气来自何处？BATNA（Best Alternative to a negotiated agreement，最佳替代方案）是指谈判决裂时的次优策略。在谈判开始前，我们就要明确自己的BATNA，因为BATNA的好坏，将很大程度影响我们的谈判底气。如果我方有还不错的BATNA作为保底，在谈判中就有了底气，可以采取相对强势的态度，争取更好的条件，而不用害怕谈判破裂；反之，如果BATNA较差，我方就无法强硬起来，对方会掌握谈判的话语权。 但即使我方的BATNA较差，也不要丧气。事实上，所有谈判力都取决于当事人的解读，受心理因素影响。是否相信自己具有谈判力，将在很大程度上左右实际的谈判结果。 美国曾做过一个谈判实验。实验者被分为A、B两组，并获得了等量的信息。但研究人员告诉他们，A组得到的信息比B组多。之后两组人进行了虚拟的价格谈判。谈判结果是，尽管掌握等量的信息，A组成员却迫使B组成员做出了极大的让步。 相信自己具备更强谈判力的A组成员，更可能积极地面对谈判，在对方的施压下也能保持底气，不轻易动摇和妥协。反之，认为自己缺乏谈判力的B组，更容易消极，做出不必要的让步。 但光相信还不够，在秉持良性思维、保持平常心的同时，还要拼命思考，找出能成为谈判力的具体依据。比如，我方想采购由某公司独家生产的配件，如果我方企业在业内有一定名声，就可以向供应商强调我方采购规模大、现金流稳定，而且产品口碑好、能为对方配件的品质背书，以此赢得供应商的青睐。如果对方是我们的唯一选择，但对方并不知道，那我们还可以将这一事实表述为“正在考虑只从贵公司购买”，通过强调排他交易，促使对方在价格、支付条件、配送服务上作出让步。 《孙子兵法》中说，知己知彼，百战不殆。谈判亦是如此。 四、几个实用的谈判技巧
在合理范围内先设立高目标，再在谈判过程中逐渐让步，有益于达成更好的谈判结果。因为高目标能调整对方的预期，也给了我方更大的让步余地。 谈判中，要将让步视为珍贵的弹药，有针对地使用。并且一旦我方做出让步，就该让对方也做出相应回应。
如果只存在单一标的，而双方都在这一点上难以让步的话，会很难协调。但如果存在多个谈判标的，双方在每个标的上就有了更大的弹性空间。 比如你选中了一台电脑主机，但店家咬定一口价，不打折。这个时候你继续讲价，针对价格这一单一标的和店家谈判的话，就很难顺利进展下去。那现在该怎么做呢？你可以灵活地引入更多谈判标的，比如说，能不能将鼠标和键盘作为赠品？配送能不能免费？保修期能不能延长？ 通过一揽子交易，谈判就会变得更加灵活、更容易达成一致。
沉没成本，是指已经花出去了，但和当前决策无关的费用，包括金钱、时间等。在做决策时，应该彻底忘记沉没成本，而只考虑新的投资能换来多少收益，是否合算。如果对方开出的条件不具有吸引力，经过谈判也没能达到预期，那就应该接受谈判失败这一结果，而不要因为舍不得已经付出的时间精力，做出不必要的巨大让步，拣了芝麻丢了西瓜。
① 用意不明的提问 有些提问叫人摸不着头脑，不知道提问者到底想问什么，比如说面试时，面试官问你，“你对XX岗位怎么看？” 这类提问经常范围过大、表意不清、内容冗长，这是因为提问者在提问时，并没有想清楚自己具体想问什么。 这种时候，你可以请对方说得再具体一点，也可以反问“您是想问……对吗？”来澄清问题，明确提问者的意图后再行作答。 ② 聚焦于负面因素的提问 如果提问者针对负面因素进行询问，例如销售额为什么减少，那我们首先应该确认这个前提是否属实，如果销售额实际并没有减少，就需要温和地更正对方的认识。而如果销售额确实减少了，我们可以先重述问题，将负面表达替换为中性的表达，比如，将“销售额减少”替换为“销售额波动”，然后再正面作答。 而回答中应该包含两个部分，原因，以及对策。“销售额波动，一是因为顾客的需求改变了，二是因为出现了新的竞争对手。我们近期正计划……” ③难以直接回答的提问 有些问题从正面不好回答，比如，老板问部门经理：“已经向你们的业务输送了大量人才，为什么收益很少？” 应对这类问题，最好转移问题焦点，间接做出回答。 在这里，我们可以回答：“账面收益的确很重要，但收益的多少应该是相对于风险而言的。本部门的业务风险较低，相对风险来说，回报率其实已经很高了。”这样就把问题的焦点，从“账面盈利”，转移到了“风险回报率“这一更全面的尺度上，间接做出了回答。 总结因为有希望达成的目的，所以我们需要谈判。在《麦肯锡教我的谈判武器》中，作者总结了他多年的谈判经验，向我们分享了谈判的方方面面。 关于谈判的本质，作者认为谈判不该是针锋相对，而应是一场以提高双方满意度为目标的合作。谈判双方在这次合作中建立的信赖关系，将在未来带来新的机会。 关于谈判的心态，作者反复强调，要秉持“很希望如此，但也可能不是这样”的“希望式思维”，这有助于在压力下保持平常心，以免内心的动摇和混乱干扰判断。 关于谈判力，作者着重介绍了最佳替代方案BATNA，因为这是谈判的底气。但不论BATNA是否具有优势，谈判者都应该保持乐观，灵活地搜寻其他能成为谈判力的依据。 另外，书中也介绍了一些提高成效的谈判技巧，比如，先设立高目标再逐渐让步能得到更好的结果，设定多个谈判标的能提高双方达成一致的可能性，做决策时要忽略沉没成本，以及如何应对难以回答的提问。 |
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