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激励模式： 在环境、精神上激励员工 试想一家企业，工作环境差、设施不完善、交通不便，员工上班会开心吗？ 为什么500强企业的员工都那么卖命？网易用占地5360㎡的食堂，从家常菜、西餐到日料，多种菜色留住员工的胃；联想园区内除了健身房，还设中医推拿，让员工即使加班，隔天也能精力充沛；京东连美甲店都有…… 所以，公司应该在办公环境上费点心思，保证光线充足、噪音小、干净整洁、空间合理安排。主管不要自己独占一间大办公室，占空间、还容易让员工有疏离感。饮食、盥洗、休憩、阅览区域也要有效设计，确保便捷、舒适。提供员工所需要的，他们才有努力的动力。 还有最重要的一点，就是安全。特别是女员工，不要让她们去给男客户送资料；不能让她们单独应酬，以免被男客户灌酒……让员工安心，也是一种激励。 比尔盖茨曾说，“大成功靠团队，小成功靠个人”。企业成功，需要员工同“心”协力。 要提供快捷可行的投诉管道，接受员工的匿名投诉，不要让员工被打压、有埋怨。还可以举办家庭聚会、团体出游等温馨活动，事前收集有问题的员工名单，主管借活动机会去做家庭访问。 关注员工心理问题，及时发现并支持他去治疗。要么公司自配心理医师，要么给员工心理津贴，实在不行就让干部去沟通疏导。 对新进员工要让他感到深受欢迎，至少部门的人都要认识他。除了安排资深员工辅导新员工，还要定期去和他沟通，了解他对工作的适应情况等，关心他。 企业的竞争力，第一靠产品，第二靠技术，第三靠文化。把不赚钱的产品停掉，不赚钱的公司关掉，不赚钱的干部裁掉，才能增强“公司文化”凝聚力。集合优秀人才，一起聚焦做更有发展的事。 最后，任何目标都不是一次到位，但每个阶段都应该要快乐地庆祝一下，激励一次。适时缓解工作压力、转换气氛，员工也会更有干劲。 激励模式： 依靠公司组织制度来实现员工激励 辅导与激励有个共同点，通过整个公司、一群人一起推行，总是比一个人做、两个人做更有效果。如果想要号召所有人一同营造激励的职场环境，就得先完善公司的制度。 第一，用人或提干尽量依据公平合理的考核结果。不要玩形式主义，每个主管要有一个考核记录簿，按日期记载，全面公平地考核。对考核人也要考核，避免可能出现假平等。说哪个人不好要列举事实，否则可能会出现公报私仇的情况。想让考核有用，可以将结果作为提干附加参考条件。 第二，货币性的津贴、补助、奖金、红利、（退休）保险尽量考虑到每个部门与个人。比如按月收入提成给月奖金、年底按公司利润给红利。 第三，非货币性的教育训练、生涯规划、工作氛围、公司发展、带薪休假应有一个长期构想。也就是不需要用钱就能解决的，可以先做。如果公司没有给员工一个未来的发展方向，那他很容易被人挖走。 京东的一线员工尽管大多负责仓储配送，知识文化水平普遍比其他岗位低，但京东依然十分重视他们的职业生涯规划，为他们提供完善的培训体系、透明公平的晋升机制。京东“御林军”余睿便是从一线的管培生做起，6年拼搏成为京东最年轻的副总裁，如今任职京东1号店的CEO。所以，不断提升员工的能力、眼界、知识高度，让他们看到自己的职业发展前景，才能激励他们更加努力。 第四，把正确的人放在正确的岗位上。以轮岗的方式，找到员工最适合的职位，调整劳逸不均的工时分配，有多少贡献就给多少报酬。如果员工能力不够，就不要硬派出去，先辅导他、提升他的能力。不要给干部过多的“特权”，要权责对等，不要包庇纵容。最后，要建立相互支援的工作氛围，部门之间、同事之间配合彼此工作。 激励模式： 当一个上司只知道安排工作、只关心结果，不理会员工遇到的工作问题，员工很快就会充满负能量。 员工工作不积极，该怎么去激励？上司去“视察”之前，应当事先做好功课。了解部属的工作，才能内行地询问、发现问题。问完记录下来，之后告诉他怎么处理，给他反馈。 建立“无事不可谈”的良好沟通管道。由管理者确定时间、地点、形式。时间先安排好，不要等下属来问；地点不要选在严肃的会议室，吧台也可以沟通；形式尽量轻松，让下属先讲，否则领导说完基本员工就不敢补充了。 与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作。这里的分享决策的过程不等于分享决策，只是让员工提想法，最后领导综合参考之后拍板决策。让员工参加了他就会支持，将来出了问题才不会看笑话，想得也更全面。 调整你与部属的时间。员工有自己的安排，如果需要加班就要提前告诉他，问他有没有空；占用了员工假日，就允许他在其他时间调休；如果自己要晚点来、晚上加班，就让员工也晚些来，不要让他白等。 适当的授权或分权。授权是短期地将上级的一部分权利，下放给下属；分权则是拆解，具体将某一部分的权利长期地放给下属。充分授权能提升公司的运营效率，而在短期授权之后，经过操作演练，再去考虑长期分权。 韦尔奇领导通用电气时，便主张授权变革。提及在这过程中要注意责权统一，管理者可以不干预，但下属也要对开展的工作负责。给他们发挥的空间同时施加一点压力，反而能让员工对工作充满活力。 “一位领导者最重要的事，就是要完全地寻找、珍视和培养每个人的声誉和尊严。这是最终极的关键因素。因为如果你在要求员工参与、自我加强、提供想法时，给他们声誉、尊严和奖励，如果你创造出一种接受一切建议的气氛，那么一切就都没问题了。”——杰克·韦尔奇 激励模式： 感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资 ——日本麦当劳创始人藤田田 有人的地方就会有问题，管理者不该只聚焦员工在职场上的表现，还要从生活上去关心他们。问题不会突然出现，往往有迹可循。这就需要管理者和员工互动，用心关注、仔细观察。 可以带下属外出用餐或喝下午茶，这里的“下属”指的是下属的下属。通过和“下属”互动，了解下情是否上达、公司的政策他们是否了解并落实。同时这种用餐、喝咖啡既可以沟通感情，也能作为一种激励员工的犒赏。 另外，还要观察下属是否有异常行为。人的精神问题分4个阶段：郁闷、焦躁、异常、伤害。当员工出现异常行为的时候，管理者就要特别注意了，因为过了这个阶段，他们就会开始伤人，自杀、凶杀等。 当员工感到不安时，就容易出现精神问题，也会影响团队士气。因而管理者要观察员工，是否已经出现前兆，比如喜欢使用尖锐物品损坏公物、有严重的强迫症、时常自言自语…… 面对员工的异常行为，管理者应当怎么处理？第一，沟通，但不要明说问题，而是去了解他们是否遇到什么难处，如疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等，帮他解决根源问题、缓解压力；第二，自己不方便出面时，就找别的同事帮忙、协助；第三，帮他换个岗位，换个环境，消除他的紧张情绪。 富士康只注重工作效率，漠视员工的生存压力，没有适时关爱、尊重他们，才酿成员工跳楼惨剧。富士康有条硬性的规定：员工想要加班拿高薪，必须自己招募到新员工加入才行。这对新员工来说是十分困难的，于是大多只能拿基础底薪。出身贫困又面临高物价，薪资难以糊口，最终退无可退，才会靠跳楼来获取高额补贴“养家”。尽管后期增设了心理咨询、提高了分红奖金，也依然有人自杀，因为没有解决他们的根源问题。 请大家记住管理就是激励，永远及时激励你的员工，及时发现你员工的价值并及时激励他，是一个经理人非常重要的管理能力。 |
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