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正文共：2942 字 ，预计阅读用时： 7分钟 前言 古人云：“无规矩不成方圆。”强调做任何事都要有规则、标准、方法，落实到企业人力资源管理中对人才的选、用、育、留，就是要求建立适合企业战略文化、符合岗位职责要求的人才标准。关于如何搭建人才标准，目前在企业实践中采用的比较主流的两个做法是建立任职资格或胜任力模型。 他们之间的联系和区别是什么？是包含关系、递进关系还是其他关系？在实操中我们应该注意什么呢？ 针对以上几点，我想和大家分享一些自己以往工作的经验和心得。 回归正题 01先问自己几个问题1.薪酬水平高，是不是就能大概率保证公司经营业绩目标能达成？ 2.绩效指标设得好，是不是就能大概率保证公司经营业绩目标能达成？ 3.企业文化搞得轰轰烈烈，是不是就能大概率保证公司经营业绩目标能达成？ 4.培训搞得热热闹闹，是不是就能大概率保证公司经营业绩目标能达成？ 是不是都不敢打保票。 那HR的价值何在？HR到底应该管什么？如何实现对业务支撑的HR？ 我认为，只能实现对组织、对员工的能力进行有效管理，才是HR的真正价值，人的能力才是一切价值的源泉，谈其他都是成本，天天谈成本，不炸掉人力资源部才怪，你觉得呢？ 而任职资格恰恰是对组织、对员工的能力进行管理最有效的工具。 任职资格梳理是一件专业性很强的工作，建议有足够的预算就一定要请知名咨询公司搞，搞砸了让咨询公司背锅；没有足够的预算最好也要请靠谱的个人顾问（比如我，哈哈哈），至少我曾经帮5家公司实施过累计30多个通道的任职资格，还没失败过。 我实施的主要特点就是：费用划算，项目实施流程标准化操作，精准快捷，赋能HR。 基于篇幅原因，我就不详细介绍项目实施的方法论、实施计划、关键成功要素了，这些属于程序性知识，只能依赖带教、实践才能掌握。看得再多，也是纸上谈兵。 要搞好任职资格，首先要了解它对支持公司经营有什么价值，我将从以下几个方面进行阐述： 02任职资格是什么？企业的人才发展，需要遵循一定的自然规律，任职资格管理体系的目的，就是在于将人才发展的自然规律与公司的发展阶段、业务模式和实际需求相结合，为公司提供人才能力快速提升和员工职业发展的有效途径。 任职资格的核心思想是对员工能力进行“分类、分级”的管理。 “分类”就是区分不同专业，为员工开辟多条职业发展的路径，避免“千军万马都去挤‘管理’那一条独木桥”； “分级”就是区分专业水平的高低，牵引员工朝着更高的职业发展目标持续努力。 任职资格体系由“职业发展通道、任职资格等级标准、任职资格认证评价流程和管理制度”三部分组成，它按照企业对不同类别员工的要求和人才成长的自然规律，划分出员工能力成长的阶段，设定不同的工作过程行为标准（即能力标准），并据此来评价和牵引员工行为。 以爬山做比喻，职业发展通道就如上山的道路，不同的人，可沿着不同的道路爬山，有项目管理道路、园建道路、绿化道路、工程成本管理道路等，各个道路都有不同的标准，标准也是由低到高，从山下（对初级员工要求）直到顶峰（对高级人才的要求）。 03任职资格的设计思想职业发展通道主要分为管理通道和若干个专业通道，员工可以根据自身的特点，选择不同的职业发展路径，即不同的爬山道路。 按照一般规律，专业类人才成长通常会经历“初做者——有经验者——骨干——资深人员——专家”五个阶段，每一个阶段的专业深度与广度都层层递增。 标准也是标尺，可以量出同一序列不同员工之间的能力水平差距，更是低级人员学习和成长的指引。 这个世界唯一的捷径就是少走弯路。 而有了任职资格的指引，我们就可以少走弯路，更快更好的去打造战略规划所需要的组织能力和员工能力。 管理类人才则在“管人、管事、管平台”三个维度上都分别扩展，按照“基层管理者、中层管理者、高层管理者”的路径逐级发展。 对照上述一般规律，结合企业的战略、经营对人的要求，可以分别定义每一级人员的关键能力特征，并根据目前及将来的工作对人的要求，选定工作过程关键行为，设定权重和关键区分点（类似爬山道路上的各类标识），形成详细等级标准——一把能够衡量员工能力大小的“标尺”，它同时具有发展牵引作用——员工职业发展“罗盘”。 04任职资格认证任职资格认证的过程就像是用一个标尺量自己，能使员工一目了然自己目前所在位置、自己的选择及今后可能努力达到的位置。 任职资格等级认证流程分为两个阶段。 第一个阶段：确定通道和级别。根据员工所承担的“职位”，确定员工所属的职业发展通道，根据员工能力现状，对照“通道等级定义”和“基本条件”确定通道中的级别。 第二个阶段：确定级等。根据通道确定和级别划分，对照相应通道、相应级别的任职资格等级标准，进行“行为认证”，确定员工在通道某级别中的等级。 在任职资格体系中，评价员工水平高低的标准，不仅仅只是看员工掌握了什么知识和基本技能，不是看你会不会吹NB，关键是看员工在实际工作中的行为表现，即是否具备解决实际工作问题的能力，是不是真NB。 05任职资格的作用任职资格不只是能力评价体系，更是能力发展体系。它通过对员工进行等级认证，一方面是评价员工的能力已经到达了什么样的水平（能力评价），但更重要的是通过认证指明员工能力改进和提高的目标和方向（能力提升），实现员工与企业的双赢。 任职资格体系主要应用有四大应用领域： 一、人才选拔：将合适的人安排在合适的职位； 二、职业发展规划：即开辟多条职业发展通道，拓展员工职业发展的空间； 三、人才培养与梯队建设：优化完善公司的培训课程体系，建立核心人才的培养体系，支撑、牵引员工能力的提升； 四、薪酬：与薪酬体系对接，优化完善公司的薪酬管理体系。 任何一个组织，只要没有新陈代谢，生命就会停止。以梯队建设为例，全球最具领导发展才能的IBM公司，它通过接班人计划——长板凳计划，使企业领导人有备无患，从基础到高层，IBM优秀的接班人连绵不断，IBM为每个重要的管理职位都准备了“替补队员”，任何一个职位都不会因为某个人的跳槽或辞职而出现空缺。包括宏基的“群龙计划”、华为的“人才资源池”等都得益于任职资格的基础性建设。 06以下类型的企业建议不搞1. 企业规模小的不要搞（没意义） 2. 企业战略不明的不要搞（没有目标，任职资格就没办法起到指挥棒的作用） 3. 人力资源不强势的不要搞（业务部门和员工接受要有一个过程，HR不够强势，很容易被别人打乱及破坏规则） 4. 不愿意投入资源的不要搞（见过一些企业，内部HR对不精通任职资格，企业又不愿意投入资源，但就要霸王硬上弓，最后搞得不伦不类，劳民伤财，HR成背锅侠） 07任职资格和能力模型是什么关系简单来说就是任职资格包含胜任力模型；但胜任力模型是很难落地的，不信你可以问问已经实施过胜任力模型的HR，他们往往没法以强大的事实逻辑来证明胜任力模型对企业的价值。 最后 综上所述，任职资格管理体系地建立，对一个企业在人力资源管理地各个模块和领域内都有特殊的价值和意义，并能为这些模块构建更为系统化地工作起到良好地促进作用。这可能就是任正非老先生所说的： |
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