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偷得浮生半日闲，读了双十一批量采购回来的书目之一《乌合之众》。 通常，对于这类著于一百多年前的学术类书籍，我多少是有一些心理抵触的，总觉得他们离现实太远。不过好在这类书籍通常也都不会太厚，花两三个小时，了解一种曾被很多人认可的思想或态度，总还是值得的。 读过之后，有些慨然：要是能早点读到，我也许就不会傻呵呵的做职场“愤青”这么多年。 刷新我职场认知的内容，主要体现在以下四个方面： 一，我曾以为：当一个群体中的多数派都支持或反对某一项策略时，这个多数派的意见有更大的概率是对的，个人智力总是小于群体智力。所以，每当我见到有管理者一意孤行时，我就会忿忿不平。 《乌》说：“创造文明、领导文明的，从来都不是群体，而是少数的知识贵族。群体有的只是强大的破坏力“。 ”人们在智力上是有很大差异的，但在本能和情感方面则很相似”。“这些普遍存在的性格特征，主要受我们无意识的因素所支配。”“正是这些特征的存在，成为了一个群体共同的属性。在集体的心理中，个人的才智是被削弱的，个性也同样被削弱了。也就是异质性被同质性吞没，无意识的特性品质占据了上风”。 所以，“群体不擅推理，却善于行动”。 其实，到底是应该“少数服从多数”还是“真理总是掌握在少数人手里”很长时间以来就一直是困扰很多决策者的问题。特别是对于那些创业者、那些“极度孤独、自我怀疑、却又只能相信自己的人”而言，这更是一个几乎每天都要问自己一遍的问题。在见识过许多孤注一掷的成功和群策群力的平庸之后，我更倾向于认同《乌》的这种观点。 当然，《乌》中的结论更多的是针对大范围的群体（或者是没有刻意规划和练习过的野生群体），而作为企业智囊团、企业大学、培训发展部或某个具体的事业部这样的中小规模团队，仍有办法组合出”高于个人智力之和的团队智力“，这就是彼得.圣吉在其所著的《第五项修炼》中提到的内容，通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考五个模块的建设，以及从领导角色、思考法则到办公室政治的全方位管控，在刻意的营造下打造出的学习型团队。我见到过，所以也相信，但这需要一个专业和长期的磨合，并且同样需要一名己经获得团队深度信任的领袖来进行日常维系。 二，我曾以为：如果我认为一个策略是正确的，我应当坚持我的立场，不应该轻易放弃，随波逐流；只要这个策略的确站得住脚，总会有人会慢慢的理解、看清；时间也会给我证明。所以，每当我见到一个己经被证明成功的策略仍不能有效推进时，我就会忿忿不平。 《乌》说：“千万不要有这样一种想法，认为一种观念只要是正确的，那么它至少就会让一些有教养的人接受，产生影响”。因为： 1.“一种观念，想根深蒂固地扎根在群体的头脑中，需要长久的时间，而消除群体头脑中的这种观念，也将花费长久的时间”。所以你基本上等不到时间来给你证明。即使是事情后续的发展证明了你是对的，通常错误己经铸就，损失己经产生，而被旧观念束缚的群体也绝不会仅仅因为一次失败和损失就意识到或者愿意承认自己观念上的错误。想让一个群体自觉的通过经验意识到其观念上的错误，需要长期和反复的灾难性试验。 2.“有教养的人也许会接受那些十分明显的证据，但那些围绕在他身边的信徒们无意识的思想，很快会将他重新带回原点。过不了多久，人们就会发现，这些人又恢复了过去的样子，用他之前的语言解释他过去的证明。实际上，这种旧有的观念，己经变成了情感”。 3.“也有很多掌权者，对于那些基本观念中的错误，虽然十分清楚，但是因为这些观念根深蒂固，依然有着十分强大的影响力，所以他们在进行统治的时候，也不得不依从这些错误的观念”。 突然顿悟。商鞅、王安石、康有为等人的变法之难，基本上算是对以上理论的支持型例证。 结论是： 如果你是创业者或CEO，在充分听取和分析了各方面的意见后，要坚定的执行自己认为对的策略； 如果你不是，在充分表达了自己的意见、确保高层决策者己经完全弄懂了你要说的内容后，坚定的执行高层决策者认为对的策略。 三，我曾以为：作为一个团队的领袖，最重要的能力是要能足够的深谋远虑，想在大部分人之前，看到大部分人看不到的地方，这样才能确保带领团队始终沿着正确的方向行进。战略决策的失误永远是所有错误中损失最大的那一个。所以，每当我见到一个管理者好像在实施一个竭泽而渔的策略时，我就会忿忿不平。 《乌》说：“我们所说的领袖，其实并不是思想家，而是一些实干家，他们没有聪慧敏捷的头脑，也不能深思远虑。恰好，想成为领袖，也不可能具有这种品质，因为这些会让他们变得犹疑不决。” “那些有精神问题的，处于疯狂边缘的人，变成领袖反而更容易（原谅我此处不厚道的笑了），坚定的信念使他们丧失了任何理性思维，也因此，那些理性思维对他们再也没有一点儿影响。对别人的轻蔑和保留态度，他们会变得无动于衷，或者这些态度只会增加他们的兴奋”。 “他们会牺牲自己的一切，牺牲自己的家庭和利益。他们追求的最终结果就是牺牲自己，成全信念。” “对于普通的大众来说，他们更愿意听从信仰坚定的人的话，他们的本能会让他们的意志转向领导者，一个具备他们所没有的品质的人”。 这样看来，作为一个团队领袖，比深谋远虑更重要的，是你需要有足够坚定的信念（注：此处请注意区分“只要工夫深、铁杵磨成针”和“人有多大胆、地有多大产”区别）。同样，假如你发现你的团队领袖的眼光和思虑并不比你高远，你也不要感到惊讶和不屑。他能领导你并不是因为他比你聪明，而是因为他比你坚定。 三国演义中煮酒论英雄一节，曹操曾评价袁绍“色厉胆薄，好谋无断;干大事而惜身，见小利而忘命”，说的大概就是我这种人了（其实很开心能和“四世三公，门多故吏”的袁绍一个德性）。 四，我曾以为：当一位领导人被空降到一个陌生团队之时，这位领导人快速建立管理体系的最佳作法是尽量放低姿态，凡事都尽量和这个群体里的人进行充分的沟通，在取得至少大部分的人的支持后，再付诸实施，以此来逐步取得团队的稳定和信任，并在此基础上逐渐树立自己的管理权威。所以，每当我见到有管理者施行简单粗暴的管理方式时，我就会忿忿不平。 《乌》说：“群体是保守的，他们尊崇传统，却对新出现的事物感到极其恐惧”。 “群体有着明确认识的感情，就是专横和偏执”，“只要有人在他们中间，暗示他们，或者煽动他们的这种情绪，他们会立刻付诸行动”，“群体的这种感情，使他们很容易对强权俯首称臣，但是若有仁慈的人对他们劝说，他们却听不进去，他们认为那是软弱可欺的。” “在愿望受到阻碍的时候，群体所形成的正常形态，便是激愤的状态”。 十多年前，读过一本叫作《温和激进领导》的书，讲的就是如何在稳定的基础上推进变革，非常欣赏其中“要做变革的推进者，但不做变革的牺牲品”的理念，也是在这个影响下形成了本节的“我曾以为”的管理思想；在此期间，我的确用“温和激进”的方法获得过几次对空降团队的管理成功，也遇到过用这种方法耗尽心力仍难以攻克的堡垒，同时也见识了其他空降管理者用“简单粗暴”的管理方法更高效的实现了摧枯拉朽的改造。如今将两本书的理念互相印证，我的心得是： 1.设法尽量融入一个团队永远是团队管理者首次接触这个团队的第一步和最重要的一步。就如同《乌》中引述拿破仑对国会说过的“我之所以可以终止旺代战争，主要是因为改变了天主教；通过将自己变成一个穆斯林教徒，我得以在埃及站稳脚跟；为了赢得意大利神父的支持，我让自己成为了一个信奉教皇至上的人；那么，如果想要统治一个犹太人的国家，最好的方法就是重修所罗门神庙。” 2.在所有诚意满满的奖励权、专家权、领袖权都用过之后，如果仍有阻力，就要在做好各种最坏情况预案的前提下毫不犹豫的开始使用命令权和处罚权，以期快速高效的完成团队管理系统的重建。用公司管理效率的丧失来换取个人温文尔雅的管理形象、或者是用团队稳定性为借口来掩饰自己没有面对各种责难的勇气和应对各种风险的失能，都是失败的管理和懦弱的表现。 3.两本书的理念所面对的读者对象其实不同；《乌》面对的是学者或未来的团队领袖，是“牺牲自己，成全信念”的那一群人，《温》面对的则是企业中的职业经理人，是“希望使船只晃动，却又希望留在船上”的那一群人。如何平衡的运用好两种理念带给我们的启示，就是管理的艺术所在。 以上，是我读过《乌合之众》后的悔过书，《乌》最后还说：”在议会里，演说的成功与否，最主要的不是取决于演说者是否能够提出有力的论证，而是由演说者所具有的名望是否足够所决定的“。所以，我审视了一下自己，非常清醒的认识到我以上所写基本上就都是废话而己，权作个人读后感之用。 |
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