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如果说方案创意和设计，后期施工图落地均由乙方设计公司负责完成，那甲方设计管理的价值在哪里？很多乙方设计师，甚至甲方内部的其他各部门均不甚了解，甚至会对设计管理产生诸多误解。 帮主试着从设计管理在设计产业链条中的位置，聊一聊设计管理的价值。只有理解了设计管理的价值，在日常工作中，统一了对话的语境，沟通才会有效率，误解才会被消除。 一、一般商业流程在一个成熟的市场体系中，企业面向市场，深入挖掘消费者的终端需求，通过整合供应商资源，开发满足消费者需求的商业产品，通过销售渠道将产品推向市场，达成交易，获得利润。 企业的核心竞争力分为两方面。 一方面采用生活化的语言与市场对话，挖掘市场需求和市场潜力，将需求转化为产品，是为需求端，需求端决定了产品形态。
需求端与供给端相互影响，动态平衡，不断进步，促进经济增长，生活水平提高。 这是最简单的市场经济学基础和理论，行之有效，从未失灵。 二、地产设计流程我们将地产设计行业套入到这个流程，很显然，供应商对应设计公司，企业对应开发商，消费者对应的是广大的购房者。 开发商面向市场的核心是收集、挖掘、研究终端消费者的需求，并转化为具体的产品需求。同时还需要全套的商业模式做支撑，供应商管理、成本管理、销售管理、市场管理等等，缺一不可。 否则，一通忙活，最后不赚钱，没发展，企业也就没有了存在的价值。
在整个设计流程运转过程中，消费者采用的是生活化的语言，设计院采用的是专业化的语言，两者无法进行直接的沟通和交流，开发商需要既懂专业又懂管理的“技术管理”，来作为两者之间的沟通桥梁，协调内外部的设计需求。 如此，设计管理的价值就基本被明确了。设计管理并不一定完全隶属于甲方，也有可能会以第三方咨询管理公司的形式而存在。 三、地产设计管理价值设计管理对内负责汇总来自市场的真实的产品需求，甲方内部各部门的管理需求，协调矛盾的需求，形成统一，并翻译为明确的具体的可执行的技术要求，以设计任务的形式传达给设计公司。 对外负责管理协调众多的设计分包，审核各设计公司的设计成果，确保各设计分包的设计成果是一致的，并符合公司在质量，进度等方面的要求。 设计管理作为对接设计院的唯一出口，绝大程度上代表了甲方对商业产品的要求。 但一个地产项目从启动到交房给客户，完成交易，少则一年两年，多则五年八年，在项目不断发展的过程中，需求随时可能会随着市场或者甲方内部决策的变化而变化，也就是说甲方的需求并不总是固定的。 设计院应该充分理解这一点，并应积极发挥自身的专业优势和经验，预判可能存在的技术风险，去引导甲方做出正确的决策。 四、结语地产行业经过几十年的高速发展，设计专业分工越来越细，市场习惯于快出活，赚快钱，绝大多数主体设计院不具备“设计管理”对内管理的能力，也无法对外管理协调众多的设计分包。 管理协调的重任只能落到甲方自己身上，并且越来越看重和依托设计管理的价值，而将设计公司视作简单的绘图员。 这其实是一个设计院在地产设计行业逐渐失去话语权，而设计管理逐渐赢取话语权的过程，并非仅仅只是因为设计院是乙方，设计管理是甲方的关系。 因为地产甲方不断从设计公司吸取优秀的人力资源，有些地产的设计甚至比设计公司更为专业。 设计公司作为甲方技术供应商，如果甲方的技术力量比自身的技术力量更为强大，那自身的话语权被削弱，自身的价值被初级化是必然的。 设计公司的价值被设计管理从高价值的设计初级化为低价值的绘图。 所幸的是，市场上也逐渐出现了设计总承包,EPC总承包的业务类型，对于小型的，非房地产类，比如学校、医院、政府办公等开发项目，设计公司也许可以赢得一点点市场。 因为这些项目的甲方没有设计管理，设计公司可以承担起设计管理的功能。 【本篇文章来源地产设计帮 |
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