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1998年，华为系统地引入了IBM等世界级企业的管理经验，开启了以组织能力建设为核心的重大组织变革。这次变革让华为逐步摆脱了对少数个人的依赖，成长为依靠组织能力支撑业务不断壮大的世界级企业。 华为组织能力发展的来龙去脉是什么？ 组织能力建设的次序选择和背后的思考逻辑又是什么？ 近日，吴建国老师在湖畔授课时，和同学们分享了华为强大组织能力背后的秘密。 ------------- 本文要点导航 ------------- 以下为课程内容节选： 引子 为什么企业组织变革常常失败？ 2016年，深圳一家成立8年的高科技企业，在度过创业期后，启动了全面的组织变革，希望从个人能力和团伙能力走向所谓组织力，也就是摆脱对个人的高度依赖，形成一个可以持续成长的组织系统。
这家企业想做一个系统性的变革，包括企业文化体系的建设，战略和商业模式的澄清，业务流程和组织架构的调整，人才发展和激励机制的打造等等。他们请的顾问公司也很牛，是一家世界著名管理咨询公司，给出的指导都很专业，公司管理层参与程度也很深……他们用了一年的时间把组织体系1.0搭建起来了，但是接下来却无法落地。实施效果很差，组织运作质量和效率都大不如前，最后他们只好放弃，再次回到“解放前”。你们觉得，这家企业组织变革失败的关键原因可能是什么？同学1：没有变革的落地动作，很可能成了两张皮——做了一些纸面的东西，但是没有可操作的行动计划。同学2：领导魄力的问题，因为推行变革势必会面临很大的阻力和风险。同学3：“拿来主义”的危险，企业文化不能通过咨询来实现，应该有自己的传承脉络。同学4：业务流程和组织架构的变革，管理层跟CEO之间如何打通？如果管理层不理解业务流程，只通过咨询公司从业务的角度来规范，这里面是有很大落差的。
在大家回答的基础之上，我今天会尝试补充、提炼出一套可用的方法论。麦卡锡有句话——不要把大海给煮沸。这是一个前提认知，就是组织变革前，CEO一定要有全局意识、系统思考，但推进时还需要把握章法节奏。华为在组织变革过程中有一个叫“三阶八步”的方法论。一般来说，组织变革的老大是谁？必须是CEO。业务发展的老大也是组织变革的老大。在华为就是任正非，一个精神领袖，再加一个执行配合的孙亚芳就是“左非右芳”；在阿里就是马云和彭蕾，我叫“左云右蕾”。CEO要和顾问一起组建项目组，把准备做好。这是第一阶段准备阶段的三个动作——1.领导支持；2.组建项目团队；3.变革就绪。变革一旦启动，就要保证在3~6个月之内必须有可见的短期绩效，如果超过6个月没有短期可见的阶段性成效，变革大多都会失败。因为大家的耐心是有限度的。人都有惯性，组织也是，所以在变革过程中要先有初步战果，再不断巩固战果。所以，这是第二个阶段实施阶段的两个动作——4.及时取得阶段成果；5.巩固变革成果。最后，这个变革过程无论做得好还是不好，都必须要有评价。如果做得好，要给予奖励，如果做得不好，要适当惩戒。这是第三阶段评估阶段的一个动作——6.变革项目考核和奖励。上面六个就是变革中的“硬体”部分，但是这还不是最核心的，很多企业请咨询公司做组织变革，结果失败很有可能就是因为只采取硬套路。为了达到立竿见影的效果，大多数企业少了或轻视了2个关键的“”软体——7.通过深度沟通和交流改变认知；8.通过学习和培训提升技能。这两者需要贯穿变革过程的始终。成年人很不容易被改变，所以要通过深度的沟通和交流去改变对方的认知。第二是通过学习和培训来升级技能，企业发展要求你掌握新的工具、新方法，因为原来“老牛拉车”的套路不对了。这两个工作都是“软性”的，但是中国企业做变革的时候特别喜欢“霸王硬上弓”：流程不行，改流程；制度不行，改制度。这样不对，你要把“软”的工作、“人”的工作看作是第一重要的。这个“人”的工作其实有两层，一层是企业家本人，就是看老大有没有变革的决心和毅力；但是光有老大不行，所有的变革都需要牵扯到中高管理层。比如企业营销体系变更的时候，营销老大如果没有变革的认知，这就没法玩儿了。所以，要改变中高管理层。当年IBM帮华为做组织变革的时候，任正非就说了这么一句话：“谁和华为的变革过不去，我就跟谁过不去。”可能在座的大家不像任正非这么强势，所以更要做好变革前的思想共识。它不一定是完全达成共识，但是你土松得越好，你的变革就越容易推动。要有充分的讨论和意见发表环节，但最后的决策由CEO拍板，并确保在重重阻力下坚定不移地执行。
比尔·盖茨说微软离死亡永远只有180天，任正非说华为明天就会死亡，阿里有句话叫“唯一不变的就是变化”，企业发展永远是一个“动”的状态，所以，组织变革成功的关键，在于是否视静态为瞬态，视变革为常态，不断寻找组织能力发展的动态平衡。在华为，我们一直在追求组织能力的三大动态匹配：流程与组织的动态匹配、人才与岗位的动态匹配和能力与动力的动态匹配。接下去，我们一个一个来讲。
企业的业务发展和组织能力是一枚硬币的两面。脱离组织能力谈业务，没本事谈梦想是空谈；脱离业务谈组织，一群员工聚在一起却不知道目标在哪里，究竟该做什么。所以这两个能力是紧密关联的。中国企业最大的问题，是业务在动态发展过程中，组织能力没能跟上，两者没能产生动态最优的匹配。 华为轮值董事长徐直军说过一句话——说流程决定组织，业务模式和业务打法决定了你的组织怎么设计。现在很多公司的组织架构图基本上都不是用来运作的，而是用来看的。按照大多数组织架构图上的描述去做业务的话，基本上都会玩不转。是业务在里面的运作的流畅度。大家可以把自己公司的核心业务流程拿出来，看公司内2-3个最关键的业务流程在组织里边是怎么跑的，跑顺了，OK；跑不通，就完蛋。按这个逻辑，你大概率会发现你的组织里面有“不拉马的兵”。什么是“不拉马的兵”呢？过去部队的炮要用马车来拉，所以就有一个岗位专门负责拉马运炮，后来马车取消了，改用汽车运了，但是这个岗位还在，还叫“拉马的兵”。华为的组织是什么样的呢？前端是销售端/客户端，后端是赋能平台，我们叫“前方铁三角，后方大平台”。华为前方项目是销售项目，后端也有很多项目，产品项目、管理项目等。譬如说前方有一个销售项目，这个项目的技术复杂，需要产品线技术大咖的支持；或者合同条款很复杂，需要法务人员配合；又或者这个项目要融资，需要财务人员配合……它就形成了一个从前到后的一个项目制运作。如果我是一个技术专家，我可能负责某个产品的技术方案，同时我可能还会成为前方的某个项目的专家成员。
如果你参加了1个项目，项目经理经理就要对你在项目中的工作表现进行评价，你参加了N个项目，就有N个项目负责人对你评价，并确定你在各个项目中投入的不同权重，这就是项目考核。这个非常重要，如果不做项目的考核，就会有问题，前后端会脱节，前方就得不到有效的“炮火”支持。但这里还涉及到另一个问题，就是资源的合理分配。项目在前端运行，势必会向后方要资源，而一家企业的资源一定是有限的。首先，在华为，冲在前端做决策的人一定是一个综合能力极强的“少将班长”，他会判断价值，并且懂得基于价值来呼唤“炮火”，不能动不动就找组织要“原子弹”去打一个“小山头”。另外，在后方资源线的负责人要根据前端的情况合理分配资源，他会平衡前端“少将班长”们的项目资源需求，统筹配比，动态调整，使得公司整体利益实现最大化……如果双方产生无法协调的矛盾，再往高一级管理层仲裁。这就是“平台型组织+项目制运作”管理模式的基本要点。
中国企业有一个很突出的问题，就是人岗匹配度特别低。这是一个萝卜和坑的匹配问题，遗憾的是，企业里坑的大小在不断变化，萝卜大小也在变化，有些萝卜长得快，有些萝卜反而越长越小……而且往往越大的坑，萝卜和坑的匹配度就越低。数据显示，美国企业人岗匹配度的平均值为50%。目前中国企业只有30%，核心岗位的的匹配度更低，只有20%左右。
如果你企业的人岗匹配度（特别是关键岗位）能提升十个百分点，企业人力资本的投资回报率就能大幅提高，尤其对于“以人制胜“的智力密集型企业，必然会带来财务资本回报率的显著提升。当年IBM帮助华为的时候，我们就拎出来30个最关键的岗位一一逐一审核匹配度。如果你的企业规模在几百人左右的话，都不用拎出30个，拎出8~10个就够了。先要保证这些关键岗位的人岗匹配度至少达到60分，达不到就不要往下继续变革。那具体要如何提升企业的人岗匹配度呢？可以从这四个方面入手：一是精准人才画像，有效甄别选拔人才；二是提高“空降兵”的“存活率”；三是“搭班子”要注重价值趋同，能力互补；四是建立“四大退出机制”。因为人的理性是有限的，它容易被自己的情感欺骗，所以我们需要建立客观标准：第一是人才画像，明确岗位对人才的核心要求；第二是特征比对，通过面试（结构化的行为提问）判定候选人是否能够胜任岗位要求。我做咨询这么多年，发现中国企业都不太会问问题。我看过有面试官问对方“你觉得你的销售能力怎么样？”那他的回答一定是肯定的啊；还有问“你觉得你的缺点是什么？”，这种问题问出去，你只会得到一个由优点包装而成的“缺点”，或者避重就轻，没有多少实际价值。建议先夯实基础，推荐大家使用验证有效的“STAR”面试工具，搞清楚面试者之前工作任务的情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)。有意识地针对每一个关键能力，问他（她）做过的最重要的事情。这个尤其需要注意：不要直接用相对固化的JD，必须从这个岗位的近期工作重点中提取关键能力特征，并据此来设计STAR结构的行为面试题。比如，华为组织体系建设阶段，曾经挖了几位摩托罗拉的大牛，但是来了之后发现不能干活，原因是因为他们只会运营系统，但从来没有搭建过系统。找来的人才和企业现阶段的重点需求不匹配，这就尴尬了。 同时，还要基于环境特征来找人。什么是环境特征？就是人才画像一定要场景化，比如你找一个人力资源总监，直接向CEO汇报，那就还需要重点考察他在上一份工作中和老板的沟通能力，因为这个岗位的第一环境就是老板，上下沟通不畅、专业能力白费。 把关键岗位的工作重点，完成工作所需要的最关键的几个能力，以及面试问题提炼出来之后，需要培训面试负责人学会使用，坚持执行，三年以后，企业的面试准确度就有可能从30%提高到40%，甚至50%，华为用了三年才提高到50%。 当你在行业内部具有人岗匹配度的优势后，你的企业竞争力就会非常强，因为你的人才入口管理做得比别人好。如果入口管理把得不严，后面的人才管理就会带来巨大的纠错成本。即使招到合适的人才，中国企业还有一个致命的问题，就是空降兵的“阵亡率”居高不下。大家企业里一定有一些关键岗位需要空降兵，但是不能让他一步到位。因为他作为管理者，直接一步到位的话，会面临两个难题：第一个，他对底下的人一个都不认识；第二个，他对业务运作模式和流程也根本不熟悉。所以，我建议必须是CEO本人或者指派某位高管负责帮扶空降兵的落地。另外，让新来的人先做副职或助理，边熟悉环境，边加大责任，用这种逐渐上位的模式，他的“阵亡率”会大幅下降。
企业领导层必须理解，一个企业就是一个生命体，都天然带有对外来物种的排异性，在空降过程中，CEO必须要营造一种环境，让大家理解排异是自然的，只要人没选错，包容差异才能汇聚英才。
人找对了，但班子搭错了，也会出现大问题。大家可能都听过彭蕾的一句话：无论马云的决定是什么，我的任务就是帮助这个决定成为最正确的决定。包括华为也是一样，任正非和孙亚芳，一个是远光灯，看方向；一个是近光灯，躲大坑。就是说，你不光要考虑你人选得对不对，还要考虑团队核心之间的搭配，不能是优势一样的人来搭班子，要能彼此互补，但核心价值观要保持一致。这叫做价值趋同，能力互补。有人说古今中外的伟人都有三大特点：第一个爱才如命，就是珍惜人才；第二个挥金如土，就是敢于散财，钱聚人散；第三个“杀人如麻”，有点像马老师说的“心慈刀快”。前面两个中国企业做得还算好，最后这个做得很不好。这个背后反映的问题是什么呢？是企业组织的退出机制缺失，与财务资本对应，我们称之为“人才的流动性”不足。一个企业的新陈代谢指数和它的组织活力是呈正相关的，如果一个企业进来容易出去难，上去容易下来难，那么时间久了一定会有“泥沙沉淀”。要解决这个问题，我简单讲一个“四大退出机制”。第一个是辅业分流，没有辅业就创造辅业去分流。华为有个慧通公司，做企业商旅服务，就分流了大量在主业无法继续胜任的元老。 第二个是角色转换，角色转换的最大核心就是从执行层走向非执行层，包括进入董事会或者顾问委员会。
第三个是部分元老的提前退休，用短期超额的金钱付出换取组织长期的健康发展。第四个是内部创业。这方面腾讯和OPPO都做得比较成功，通过帮扶政策，让一部分“老人”出去创业，衍生出很多公司生态圈的合作伙伴。
大家都知道动能的计算公式：E=mv²/2。它里面有两个变量，一个是m（质量），一个是v（速度），速度就相当于工作动力，质量就相当于工作能力。一方面企业要把小萝卜头儿逐渐培养壮大，另一方面要让他们持续保持工作的热情，这两个方面必须匹配，有一个出现问题就完了。举个例子，很多国有企业的v比较差，他们可以从北大和清华招到好学生，但人才进去以后发现才华无法施展，能力也会逐渐退化；而一般民营企业初创的时候m比较差，找不到好的人才。当年任正非挖郑宝用的时候，华为还只是一个成立不久的贸易公司，而郑宝用是清华大学的在读博士生。任正非和他说：阿宝，你知不知道中国现在的通信市场现状？是七国八制（当时中国通讯市场共有8种制式的机型，分别来自7个不同的国家），其中没有咱们中国，我想跟你一起改变这个格局，让中国的通信产品自立于民族通信之林。最后他还说：你的待遇和我一样，享受公司最高待遇——每个月500元，但是每月只发给你250元，剩下的年底结算，如果业绩好还能多发，业绩不好就折成股票，等革命成功了数倍奉还。所以你看，任正非在这一共动用了三大激励手段：第一个叫做愿景激励，第二个叫做成长激励，第三个叫做长效激励。人才进来了，在组织内部如何快速成长呢？华为在这方面有两大理念：
1.企业育才是“选拨制”而不是“培养制”。不要说你上了多少课，考试成绩多少？华为培训毕业的时候不是考试，是针对“场景化解决问题能力”的答辩，做到了答辩成绩与“实战“能力的高度一致。 然后，再把你投放到战场上去接受考验，战场上的成就才是对育才效果的最好评判，表现优异者不仅仅得到更多晋升的机会，也会得到更多继续学习成长的机会。
2.人才成长的“7-2-1”法则。人才的成长，10%来自脱产培训，也就是我们通常的课堂学习；20%来自大家之间的互相学习，包括走出企业与外部的相互学习；70%来自在工作实战中的边干边学。 华为育才的核心就是“以赛代练”，“训“与”战“的高度结合，训练的目的就是为了提升战斗力。这里，重点给大家分享一个“干中学“的实例。 比如，我的下属张三、李四、王五中，王五是最好的发展苗子。我们就会基于王五的成长目标和现实差距，与王五共同制定两项关键能力提升的具体行动计划，每个月跟踪进程，三个月后再用王五行为改变和业绩改变的事实说话，评估人才成长的效果。 管理大师拉姆·查兰有一句话：对于企业的中高层管理者而言，培养人才至少和创造业绩同等重要。因为业绩往往是短期的，只有培养人才才能持续创造业绩，这也就是马云所说的“良将如潮”，我们还可以延伸到“良才如潮“。第一，组织进化或变革需要一号位领头，且一号位要有全局意识和系统思考，切忌“头痛医头，脚痛医脚”。华为在组织变革方面提出了一个“三阶八步”方法论：实施阶段：变革一旦启动，就要保证在3~6个月之内有可见的短期绩效；评估阶段：需要设立变革的阶段和结果指标进行评估，并配套考核激励来支撑。第二，组织进化的成功，关键是要不断做到三大动态匹配：一是业务流程与组织&运作模式动态匹配，用平台型组织和项目制运作的方式实现系统和人的“双螺旋”式上升；二是岗位和人才的动态匹配，持续提高人岗匹配度，尤其对业务成长起到关键作用的核心岗位。
三是动力和能力的动态匹配，用有效的激励机制和训战结合的培养机制，提升企业人才的动力和能力。编辑 | 陈怡 | 校对 | 王元元 | 值班主编 | 魏一平
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