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OKR比KPI更适合这个时代吗？ 很多人认为，随着互联网时代的到来，OKR代替KPI的时代已经到来了。但这是真的吗？华为作为中国最有竞争力的企业之一，一直在使用KPI这个模式，也同样做到了5200亿的销售额。 到底OKR和KPI，谁是毒药？谁是良方？谁才是这个时代的最好选择呢？ 首先，我们要承认过去的KPI在落地执行上确实有一些问题。但是，这个问题的源头并不是KPI本身，而是在执行的过程中，出现了种种原因。 一，KPI指标提取出了问题？ 很多公司在KPI的指标设计上不够精准，模糊的界限太过。举例来说，有些公司HR的KPI是招聘到达率。老实说，这个指标没有任何意义。对于HR来说，核心人物就是找到合适的人、确定这个人入职。对于他面试了50人还是500人，这一点并不需要考量过多。 二、指标数量是否合适？ 很多公司在制定KPI都习惯往多了加。在接触过的一些公司里，甚至会给总经理、部门经理级的人设置40多项考核指标。这些繁多的考核指标无法让员工在工作中进行聚焦。 三、有考核无对应绩效？ 这是个很有趣的话题。据我所知，很多公司将工资分为基本工资＋绩效的形式，后者可能占到20%—30%。获得最好成绩的，绩效奖金乘以1.5。我们不妨举个例子，一个工资为5000元的员工，绩效暂定为1000元。可以他足够优秀、绩效多发了500元，这意味着他玩命的工作，获得的奖励只有500元。老实说，这不是奖励，而是讽刺！ 四、每个岗位的KPI有意义吗？ 从总经理到主管到前台到财务，每个岗位都要量化考核，这样的结果只会把企业变成一台紧张运转的机器，从根本上丧失了公司发展的最核心因素：创新。 从以上四个问题中我们不难看出，KPI作为量化目标这件事并没有错，但问题在于如何正确使用好KPI。
那么，OKR是用来替代KPI的良方吗？ OKR诞生于英特尔，脱胎于Google，在重新定义公司》中，通过对Google的描述，引得OKR大获好评。笔者也曾开始OKR的研究，并落地在不同的企业，进行执行观察。其结果是，即使是那些很优秀的企业，也无法保证OKR的持续性成功。虽然有些项目收获了短暂的成果，但时间一长，团队因为在目标面前的挫败感而放弃。 这让笔者忍不住发问：为什么Google可以，在中国的绝大多数公司不行？ 在阅读和分析了大量相关行业的各类视频、书籍后，我想我找到了为什么Google能行，而中国公司不能行的核心基因：人。 我们以Google为例。首先，我们来了解OKR最核心的几个理念： 1、目标可量化的； 2、目标要有挑战的，一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是比较不错的了； 3、所有人的OKR在公司都是公开透明的； 4、考核结果和薪酬奖金没关系。 这其中最核心的就是第二条和第四条：具有挑战性的目标、考核结果与薪酬没关系。
目标有挑战这些对于Google这样的公司来说，没有任何问题。再深入到Google的创新机制，通过了解Google针对创新所做的一切动作，发现这些机制才是OKR落地的关键： 1、 以创新为核心的企业文化 2、 只聘用最牛的员工 3、 为十倍目标奋斗的Google X “登月工厂”计划 4、 百分之二十的时间让给员工自己 5、 基于产品委员会的评审机制 至此，我们可以开始反思，为何大多数中国企业不适合OKR？虽然不少企业试图引入OKR，但事实上适合OKR的土壤还远远没有达到。即使做了，也可能只是形式主义的“无用功”。对比Google，观察中国大多数企业，你就会发现这些事： 1、 官僚主义模式盛行 不能否认，中国很多企业都是老板主导，采用自上而下的方式管理企业。官僚主义盛行的结果，就是以控制作为管理文化的核心。一个项目的发起往往是由企业内少部分人决定的，在创新、扩展上，大多数员工并没有话语权。 2、 员工的能力距离Google相差甚远 很悲哀的说，这是OKR在中国推行不下去的关键原因。无论是从人效分析，还是岗位匹配程度，在中国的大多数公司里，相当多的员工——客观说——能力仅在胜任的程度，甚至很多人都不能胜任自己的工作。套用Google的逻辑制定“10倍”目标这件事，对这些员工来说，是根本无法想象和完成的任务。
3、大多数的HR能力达不到要求 这是OKR无法实行的另一个核心问题。任何一个HR项目都需要一个高水平的HR操作支撑。但大多数HR对于绩效的了解都不够专业，搞明白OKR的人少之又少。在这种情况下，缺乏基础，虎头蛇尾地推行OKR，结果可想而知。 那么，中国的企业该如何呢？在推进绩效变革的过程中，HR发挥什么样的作用呢？ 1、从打造指数级产品开始 2、 核心去找牛人 3、完善简化考核机制 4、逐步建立内部PK/合伙人机制 5、坚决干掉不符合组织基因的员工 |
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