李彦宏的邮件反思，对KPI的追逐错了吗？

百度公司董事长兼CEO李彦宏向全体员工发出题为“勿忘初心 不负梦想”的内部邮件。李彦宏在邮件中反思，管理层到员工对短期KPI的追逐，让百度的价值观被挤压变形了。

文 | 李东营  

来源 | 北森（ID：Beisen2002）

李彦宏给百度全体员工发了一封内部邮件，题为《勿忘初心不负梦想》，针对近日的魏则西事件做出了回应，也在邮件中深刻反思“我更多地会听到不同部门为了KPI分配而争吵不休，会看到一些高级工程师在平衡商业利益和用户体验之间纠结甚至妥协，因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了。”

李彦宏的邮件又一次把KPI推上了风口浪尖。关于KPI的反思，以及之前业内热议的一篇文章《该和KPI说再见了？》，都让我们更加理解为什么Intel、Google、LinkedIn，甚至硅谷大部分的科技公司目前都采用OKR的管理模式。这篇文章从目标科学的角度给大家讲述OKR设置的关键点，什么类型的工作比较适合采用OKR的模式，以及落地的思路和步骤。这也正是北森近期创新性提出的敏捷绩效管理中的第一个核心观念——目标驱动。详细了解可以戳→神器级考核工具——OKR，原来是这样设计的！

如何开展目标管理呢？

“目标”一词想必大家并不陌生，管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，德鲁克认为“除非做出承诺，否则就只有应承和希望，没有计划。”然而，在随后的企业管理实践过程中，目标管理（MBO）成为绩效管理，准确的说绩效考核的组成部分，成为“胡萝卜加大棒”的工具。

随着经济社会的发展及人才结构的改变，工作逐渐从简单的机械式劳动向追求创新的复杂性劳动转变，而传统考核式的目标管理（MBO）无法满足企业创新的需要，国际各大创新型企业像Google、Intel、LinkedIn等通过OKR这一新时代的目标管理帮助企业持续发展。

考核式目标管理（MBO）提倡的是“要某人做成某事”的管理思维，新时代的目标管理（OKR）崇尚“教练”思维，更关注对他人的激励与影响，追求创造一个员工想要归属其中的团队，为员工创造成长的平台，充分发挥员工潜力，促进员工成功，帮助企业实现可持续发展，赢得未来。

新时代的目标管理（OKR）有以下四个关键点：

1

目标协调一致

哈佛教授及其合作者Robert S. Kaplan和David P.Norton提出“今天，只有7%的员工充分了解了企业的业务策略以及他们为了实现企业战略目标所要做出的努力。”

聚焦主要目标，与团队目标对齐，并公开透明，员工很容易就可以将其与自己的目标作对比，自己的目标是否支撑团队目标的达成，是否符合公司的战略，团队其他成员的目标进展情况如何？

当组织间或者员工间的目标产生矛盾时，可以追溯到更高层级的目标，甚至可以从战略层面决定目标的优先级，大大减少组织及员工间的沟通成本。一旦发现目标落后太多，要么给出一个合理的解释，要么就要重新设定。看到自己的目标与团队目标甚至是公司目标相契合也能起到激励作用，提高员工的内在动力，实现员工的自我管理。

2

自主激发创新

行为科学家德西.瑞安与保罗.巴尔德研究发现，自主设定目标的员工能够得到更多的满足感，这些企业的领导者会更多的从员工的角度看问题，给员工有意义的反馈和信息，在要做什么，怎么做的问题上为员工留有很大的选择空间，鼓励员工设定新目标。最终工作满足感的提升反过来提升了工作绩效。康奈尔大学的研究人员对320家企业进行调查发现，员工设定目标具有自助权的企业增长率是完全由上级指派公司的四倍，流失率仅是后者的三分之一。

鼓励员工自主设定目标，提供员工创新的土壤，在这方面获益最大的当属Google，他鼓励工程师每周花一天的时间做副产品，一些谷歌人用20%的时间调整现有产品，但大多数人用这些时间来开发新的东西，如此谷歌每年的新产品中有一半的产品是员工自助创造的，如Google新闻，Gmail、Google翻译等。这对最求创新的企业来说尤其重要。

3

挑战促进员工成长

心理学家米哈里·齐克森米哈里 (Mihaly Csikszentmihalyi)将心流 (flow) 定义为一种将个人精神力完全投注在某种活动上的感觉；心流产生的同时会有高度的兴奋及充实感。如果他们所做的事情远超过了他们的能力范围，结果就会焦虑；如果他们必须做的事情达不到他们的能力范围，结果就会厌倦；当能力范围接近要做的事情，将激发他们的动力，满足他们的成就感，结果就会兴奋。研究表明人们在工作中往往更容易达到心流的状态。一项对美国工业界11000位科学家和工程师进行的研究发现，想进行脑力挑战的渴望越强烈，也就是说想掌握一些新东西或有意思的东西的要求更迫切，生产力就越强。

设定挑战性目标并努力达成与能力提升形成员工成长的闭环，挑战性目标激发员工的内在东西，鼓励不断提供技能努力完成，同时技能提升后员工将设定更大的挑战性目标，创造更高的业绩。

4

目标与奖励无直接关系

心理学家莱珀和加兰早期研究发现在人们不期待奖励的时候，奖励对他们的内在积极性没什么影响，只有有条件的奖励“如果你做这个，那我就给你那个”，会产生负面影响。

行为学家德西与两位同事对128项试验仔细分析后同样得出一个结论：有形的奖励实际上会对内在激励因素产生消极的影响。心理学家卡尔·邓克尔通过蜡烛难题的试验证明奖励会使人们的关注面变窄，遮蔽他们宽广的事业，让他们无法看到常见事务的新用法，从而抹杀了员工的创造性。

随着社会、经济的发展，简单、机械式的工作逐渐由机器所代替，企业需要员工更多是创新、具有创造思维。通过对目标的考核、并奖励员工，已经不能激发员工的创造力，而且会给员工带来消极的态度。这也是员工对传统绩效评估不满意的关键因素。员工自主设定挑战目标，经理辅导、反馈帮助其达成，让目标达成及个人提升成为奖励才是激发员工创新的最佳途径。

在此说明了奖励与目标直接相关的弊端，但不是说就应该取消奖励。只是奖励的方式需要有所改变，尤其是针对问题不断尝试、寻求更优解决方案、创新要求较高的探索型工作。将“如果-那么”型奖励改进为“既然-那么”型，既然你完成了这个目标，那么我给你奖励。让员工从考核的压力及对物质的追求中解脱出来，营造轻松、创新的成长环境，追求价值体现，提高员工归属感。

本文出自北森（ID：Beisen2002），文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。

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