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前言：变更管控是大中小房企普遍存在的顽疾，一管就死，一放就乱，那么我们作为成本，如何解决变更业务中的痛点呢？ 本文结合各标杆地产管控思路，结合明源信息化管理系统及两位作者自身的管理经验，总结出具体变更管控业务场景中十三大变更管控的痛点，并且给出自己的解决思路。 变更黑洞一
傻子才出变更，全部计入竣工图不就得了？ 经常出现招标图，施工图一版，二版，三版，补充版，打死不改版。大部分变更设计部门能不出就不出，未经审批，直接施工。最终由施工单位绘制竣工图，将大部分变更全部计入竣工图中。建立“基准版图纸”管理制度，所有招标图都必须进行审批，或者由设计部门提供给成本部的图纸就默认为“基准版图纸”。除土方、桩基等工程外，大部分分包工程均采用固定总价包干招标，结算就以“合同价+变更签证”。基准版图纸外所有图纸变更，现场变更等都必须办理变更，否则无法进行结算。这样一来可以避免变更管理水平被隐藏，二来可以以变更比例评判工程管理水平和图纸管理水平，倒逼其他部门管理水平的提高。变更黑洞二
成本都碍手碍脚，婆婆妈妈，有变更，干了再说 心理A：成本总又不是我领导，我只对项目总负责，只要项目总同意了，对于成本我先斩后奏，你能拿我咋地？心理B：项目成本你编制在项目上，你是项目上的人，应该为项目进展多做考虑，而不是老卡我们项目上的事儿；心理C：都是为了项目好，反正都是要发生的费用，我告诉你，你帮我算下，不就得了？心理D：我就是不想让你知道，你知道了，这谁事儿还搞得下去？解决方案：既往不咎，设立规矩，应急报备，实施对抗，通报批评。步骤A既往不咎：设立时间节点，过往签证，既往不咎，全部积极帮忙处理完成。应显示出作为成本条线的宽容和大度；步骤B设立规矩：从某一时间节点开始，超过某个金额的变更，必须事先与成本协商后才能进行实施。步骤C应急报备：设立变更应急报备群，成员包含设计，工程，成本，项目总，成本总，设计总。超过一定金额，无法事先审批，且现场比较紧急的，应在应急报备群进行微信汇报经过领导同意后方可实施。步骤D实施对抗：如果有发现有先斩后奏的情况，项目成本有权在流程上注明本事项未事先通知，项目成本只对价格负责。区域成本负责人可进行驳回，需要项目经办人针对情况做特殊说明。步骤E 通报批评：对于大额变更先斩后奏，可在集团层面进行通报批评处理。说明：成本在实施制度的时候，不能拿鸡毛当令箭，用你的情商来把控尺度，因为成本是双重职能：服务和管控，不能只管控无服务，相反也不可。变更黑洞三
谁叫你不听话 ，不听话，签证就给我压着 步骤2：施工单位出具承诺函，已发生签证两个月未报送，则不予计取；步骤3：集团将施工单位报送台账反馈至地区公司及项目。步骤4：如果是未上线签证，则要求在几个工作日内上线完成，并且提供流程编号以供查阅；步骤5：如果是不予计取费用，则需要向施工单位发送不予认可的函件；步骤6：如果是争议签证，暂时不能上线，则注明争议理由；步骤7：每月按照未上线变更签证数量进行扣分，全集团排名公布，排名靠后的成本负责人会被集团进行专项约谈；解决方案二：内外打通，地产内部信息化管理系统向供方外延方案说明：由明源开发的变更签证手机移动端口向施工单位开放，甲方可发起，施工方也可发起；现场签证的及时性完全由施工单位自行掌控，并且可经过移动端查看审批进度。此方案有如下优点：优点一：解放甲方工程师的精力，现场所有签证由施工单位自行上线，把时间和精力真正用在工程进度和质量上。优点二：只要是应该给的费用，施工单位上线了，甲方工程师不敢随意积压签证，因为在审批流中可以看到。优点三：施工单位能够手机查看本单签证的审批进度，是否审批完成。优点四：审批通过后，施工单位可自行打印指令单，指令单自带审批通过的标识。优点五：争议签证或者不计取的费用，施工单位也可上线，流程驳回有相应的驳回意见。避免本不应给的签证，等人员都离职后，施工单位找下一任成本改变事实再来要钱；变更黑洞四
变更漂流记，一年也飘不到岸边 变更签证由于事项原因复杂，资料繁琐，通常在成本条线会因为事实描述不清，责任不明，资料不齐全被反复驳回。工程经办人由于忙于现场工作，经常会出现被驳回的变更签证从主观上和客观上不愿意理会，进而出现多份签证一年也审批不完的情况；所有上线变更，上线以后，项目应提供变更台账和系统流程编号，要求变更签证经办人及时跟进。集团对接区域的领导，将变更台账每月集中查询一次，两月未审批完成的变更，按照未审批完成的份数进行扣分，全集团进行排名公示。通过排名给区域职能部门和项目部施压，督促其主动跟进变更审批流程。变更黑洞五
上半年的变更，下半年才打印指令单 现场工程师忙于现场协调，经常出现部分设计变更审批完成后迟迟未打印指令单下发给施工单位，导致施工单位按照变更前图纸已经施工完成，最终导致返工量加大；使用明源的手机移动端口，施工单位可随时知晓变更审批进度，审批完成后可自行打印指令单，指令单打印及下发的及时性问题直接不复存在。变更黑洞六
设计变更、工程变更、合约变更傻傻分不清楚 业务场景：随意归类变更类型 设计变更，现场签证，合约变更定义模糊不清，经常出现设计变更由工程部发起，现场签证由设计发起，合约变更计入现场签证的情况，导致时候进行变更比率的统计困难，考核困难。 解决方案：明确定义及范围，谁的责任，谁来担。 明确设计变更，工程变更，合约变更的定义及范围，在审批的时候，作为成本经验人对于变更变更的分类应严格把关，便于后期变更比例指标的统计，同时划分为相应的责任部门。 变更黑洞七
万能的补充协议，吃下所有变更签证 项目由于合同界面划分考虑不周，工程管理不顺畅，图纸问题比较多，综合单价包干漏项，等等诸多问题导致变更份数特别多，变更金额特别大。项目公司为了变更比例的问题在地区公司权限范围内，把大额变更打包签订一个补充协议，来规避变更率过高的事实针对建安类合同，需要约定可签订补充协议的情况，其他类型补充协议均不允许签订，或者需要打专项申请。情况A：“综合单价包干”转“固定总价包干”，需要签订转包干补充协议；情况B：其他特殊类情况，需要打专项申请通过后方可签订补充协议。变更黑洞八
变更原因描述，雾里看花 ，水中望月 业务场景：发起人对于变更原因的描述，稀里糊涂 情况A：应领导要求； 情况B：为配合营销； 情况C：图纸补充； 解决方案：原因描述，成本应追根究底，以合同为依据，以图纸为蓝本，实事求是。 情况A应改成：示范区开放之前，集团领导进行巡视，反馈示范区入口处两棵苗木的树形，冠幅，高度等不够导致效果不佳，要求进行更换。 但苗木移植之前，上述问题符合图纸要求且经过景观设计师确认。故更换费用以变更形式确认。 情况B应改为：样板房开放联合检查期间发现，餐厅吧台的设置不符合客户的使用习惯，故建议对其进行修改。故对拆改的费用，和新吧台的设置费用予以变更。 情况C应改为：原图纸中围墙顶标高标注错误，现在进行更改明确，导致新增围墙的砌体，抹灰，真石漆的工程量增加，以变更形式确认费用。 变更黑洞九
你的变更资料只有你看得懂 业务场景：由于变更繁杂，类型众多，变更审批到每一个关键人那里，都需要驳回，都需要打电话问清楚情况才能审批通过。 场景A：图纸一大堆，变更部位需要审批人自行查找； 场景B：只附上变更后图纸，变更前什么样？没描述，也没图纸，自己找去； 场景C：照片与事实不符，只有施工完的照片。 解决方案：有要求，有范本，有交底，让变更顺利通过。 要求A：一张CAD图纸中与变更无关的内容应进行删除，对于图纸中的变更部位，应用云线进行圈出； 要求B：变更附件中尽量附上变更前图纸，或者在发起说明中，说明清楚； 要求C：要求必须有施工前，施工中，施工后的照片，并且在照片上标准施工内容 。 综上所述：变更资料对于甲方要建立几个类型变更资料的范本，发放给施工单位，并且进行交底，让施工单位有模板，懂标准，知原则，这样甲方的审核修改精力将会大大减少。 变更黑洞十
同一个坑，不同的人跌倒两次 业务场景：上一个项目出现的变更，下一个项目同样还出现由于项目众多，变更类型较多，前面的项目发生了不合理的变更，大家从来没有去复盘，总结过。如果下一个项目是同一个人，则一般不会出问题。如果要是其他人经手，则很多时候会出现同样的问题。经验案例化：对于前期所有项目出现的变更，针对典型有代表性的案例进行复盘总结，提交给公司层面。案例制度化：将有代表性的案例，定期修订编制进入“变更管理制度或者手册”，以供后人进行参考。制度表单化：由于制度众多，且变化比较频繁，新人往往没法全部学习。但是我们可以把制度中的要点化为每一个工作场景中的表单，在表单的备注中说明相应的要点，则任何人在填写相应表单的时候就知晓制度相应的要点了。变更黑洞十一
草签单中大量无法追溯的人工与台班 业务场景：对于工程量较小的事项，项目部倾向于直接签人工和台班案例呈现：某项目土方开挖阶段为无证施工，ZF检查较为严格，塔楼部分土方无法进行外运，故需要进行场内转运，项目以台班形式进行确定，三栋楼签了60个台班。后期进行变更上线被驳回，要求提供开挖前后的测量标高，由于现场已覆盖，无标高数据，签证被一再搁置。解决方案：能签实体工程量的，不允许签台班和工日，否则无法结算所有可以签实体工程量的，严禁签台班和工日，主要原因是台班和工日的可追溯性太差，并且无法判定台班和人工数量的合理性。这个也是审计重点关注的事项。变更黑洞十二
不好用的东西，投入的都是无效成本 业务场景：不好用的东西，所投入的成本都是无效成本。场景A：市场行情冷淡，公司为增加溢价，将设备平台改造成室内房间，导致交付之时，无地方安装空调机位，后期全部进行整改添加空调外机，产生变更费用200余万元；场景B：为节约成本，某项目出入口铺贴面石材由50mm改为20mm，由于此处为车行道，后期发生大部分石材破损。后全部重新改为50mm，产生变更费用20万元。所以要注意所有石材厚度，车行道部分需要50mm，人行道部分可采用20mm。解决方案：让物业前介部门和客关部门成为遏制无效成本的一大帮手。方案阶段，施工图审图阶段，都应该邀请物业和客关部门参与，让他们从使用角度和客户角度来把控图纸细节的合理性。很多标杆地产的客关部门都会有相应的审图指引和产品缺陷案例库，他们通过过往项目的案例进行审图可以避免以往公司所有项目犯过的同样的错误。或者甚至于提前把产品缺陷案例库向设计部门进行交底，在新项目设计中就直接可以避免此种缺陷的发生，以免发生后期的无效成本;变更黑洞十三
不好用的东西，投入的都是无效成本 业务场景：变更核算/结算，施工单位不积极，成本经办人不想搞，部门领导干着急一个项目变更有如下特征：份数多，很杂乱，不重视，汇报难，常堵门很杂乱：每一份变更原因都不同，资料比较杂乱，无法批量处理；不重视：大多是公司都重视变更上线，却不重视过程中的变更核算，再加上人事变动，很多项目完工后两年都搞不完。汇报难：领导一问变更为啥还没核算？不是施工单位没交资料，就是资料不合要求，就是事项争议，就是价格谈不拢。成本经办人也不太清楚如何向领导汇报变更进展情况。常堵门：变更不完成核算，结算无法办理，年底就堵门，项目领导会要求你限时完成成，年尾变更核算的压力将会全部压在经办人头上。解决方案：过程要重视，进度可视化，责任要到人，定期得汇报，主动要协调过程要重视：在项目建设过程中要逐步进行核算，而不是等到项目结尾了才集中清理；进度可视化：将运营的“红黄绿”灯制度，引入变更进度管理及汇报，将变更拆分为若干步骤，绿色表示已完成步骤，黄色表示上月/上周完成进度，红色表示暂时无法往下推动。
责任要到人：每项变更核算注明责任人，如卡在某个环节，则需要相应责任人进行协调；定期得汇报：月度例会上，将变更核算进展作为专项例会进行汇报，说明上月进展，无法推动的原因。主动要协调：对于某些变更推动较为困难，或者争议事项，主动找相应责任人和领导进行专项协调。总 结 
本文从以下十四个具体变更管控的业务场景中的痛点给出了自己的解决思路： 变更黑洞一：傻子才出变更，全部计入竣工图不就行了？ 变更黑洞二：成本都碍手碍脚，婆婆妈妈，有变更，干了再说； 变更黑洞三：谁叫你不听话，不听话，就压你签证； 变更黑洞四：变更漂流记，一年也飘不到岸边； 变更黑洞五：上半年的变更，下半年才打印指令单； 变更黑洞六：设计变更，现场签证，合约变更，傻傻分不清楚； 变更黑洞七：万能的补充协议，吃下所有变更签证； 变更黑洞八：变更原因描述，雾里看花，水中望月； 变更黑洞九：你的变更资料只有你看的懂； 变更黑洞十：在同一个坑，不同人跌倒两次； 变更黑洞十一：草签单中大量无法追溯的人工与台班； 变更黑洞十二：不好用的东西，所投入的成本都是无效成本；
变更黑洞十三：变更核算/结算，怎么催也办不完； 十三大变更黑洞，你家项目存在几个？欢迎留言吐槽。
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