 测评 导读：经常有企业家跟我在探讨管理问题的过程当中会有一些疑惑，他说：“张老师，到年底了，我想跟员工分享企业今年的业绩成果，发一点年终奖，但我不知道怎么发。”“我想在我们企业里面推行人力资源的职等、职级、职责，但我不知道怎么定……” 两个问题的产生归根结底是因为企业没有建立与之相匹配的人才测评体系。也就是本文要讲的内容，人才的胜任力测评。通俗讲，就是对员工进行核心能力、职业意识、专业技能等多个维度的综合评价。 01 什么是胜任力测评？  什么是胜任力？戴维·麦克利兰说到，所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。 胜任力有三个特征，分为个体特征，行为特征和情景条件。 A.个体特征：知识、技能、自我认知、特质、动机/需要； B.行为特征：特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用； C.情境条件：胜任力是在一定的工作情景中体现出来。  02 如何进行人才胜任力测评？ 一套好的人才测评体系可以帮助企业确定适合岗位的人才，有助于企业的良好发展。企业里面人才胜任力测评体系怎么打造？ （1）成立测评委员会 首先从组织架构设立上，我们要成立一个测评委员会，这个测评委员会的成员是非全职的。比如，技术创新委员会的成员可以由企业的老板、研发部负责人、技术部负责人、厂长组成。 成立测评委员会是人才胜任力测评的第一步，在企业里面可以成立形式多样的测评委员会，如研发技术创新委员会、安全生产委员会、员工委员会等等。下面，以某企业的研发技术创新委员会为范例。  （2）设定好评价规则 测评规则可以是互评，上下级评价等。人才的测评至少包括4个方面的测评。 A.基本条件的测评 基本条件的测评包括学历。比如，设置与高中、大专、本科、研究生、博士学历相对应的测评分值，学历越高，分值越高。当然这个分数的设定可以把它规范得更细化一点，重本、一本、二本。 基本条件的测评还包括工作经验。比如，企业外聘一个管理者，他之前是在上市公司任职的，上市公司的规模、任职岗位级别、取得的业绩等等都可以成为员工的基础条件的测评。 基础条件测评还包括年龄、工龄。在互联网企业，它对年龄的要求比较高，假如你40岁了，可能这个测评分数就占的比较低；如果正当而立之年，可能测评的分数相对来讲会高一些，甚至这个测评分数它是随着年龄的增大而降低。当然，不同行业有些可能随着年龄、工龄的增长，他的分数也会高一些。各个企业可以根据自己的企业的行业特性进行划定。 基本条件的测评包括但不局限于上述内容，每个企业根据企业的性质、产品等进行划定。 B.岗位技能的测评 乍一听“岗位技能的测评”，那是不是针对我们员工的呢？当然包括了员工，但其实我们管理者也是可以进行岗位技能测评的。 比如，PMC经理，你能否胜任品质部门的管理工作？生产经理，你能否胜任PMC经理的工作？对于员工来讲也是一样，做A岗位的员工，你能不能胜任B岗位的工作？做B岗位的员工，你能不能胜任A甚至胜任C岗位的工作？ 一个员工，掌握的岗位技能越多，在岗位技能测评的得分就越高。下图是某企业的机修人员岗位技能测评表，当一个机修技术人员，他掌握的维修技能越多，他的测评分值就越高。  C.业绩的测评 业绩的测评是指，我们要把每一个员工的历史的工作业绩用数据量化的方式呈现出来。 你的工作做得怎么样？好还是不好？在你的同事当中，在团队当中你的工作能力是处于什么水平？我们要力争能够用量化的方式将它呈现出来，通过业绩的测评，自然一个员工该拿什么样的薪酬，职等职级该处在哪个位置就清楚了。 D.员工成长性的测评 这个测评是很多企业最容易忽略的一个测评项目。我们在企业管理的过程当中，不仅要关注员工当下的技能和业绩，还要从时间的角度，从成长性上去衡量一名员工。我们一定得把员工的成长性也尽可能地用相对量化的方式来进行评估，而非靠感觉、凭经验。 比如，一名员工，他用一年的时间掌握了五种技能，而另外一名员工用了三个月的时间，同样掌握了这五种技能，那就意味着第二名员工肯定比第一名员工的成长性要好。 注意：要弱化老板、领导在测评体系中的作用。 在人才测评体系建立的过程中，一定要弱化老板和领导在这个测评体系里面的作用。比如，我上述讲的四个测评，很多测评方式都是用分数、用指标去衡量的。如果靠领导、靠老板进行评价，无论你讲得多还是少，无论你定得适合还是不适合，但最终它是不具备公信力的，只有建立好了这四个测评的方向以及方式明确以后，才可能让我们每一个团队成员在测评的过程当中，感受到公平，从而认同这种测评。 弱化老板、领导在测评体系中的作用，并不是说老板和领导在人才测评体系中就失去了意义。而是要求领导和老板在对人才进行测评时所占的分值比较低。比如，我们朗欧老师在企业里面推行人才测评体系的时候，如果以100分为测评总分的话，可能老板、领导的评价分值只占15%；其余85%的分值给到岗位互评、技能测评、基本条件的测评、业绩的测评、员工成长性的测评。总之，这些测评都是用组织规则去进行测评，而不是纯靠领导、靠老板来进行测评。 （3）固定测评周期 职位越高，测评周期越长。因为职位越高，它的很多可测量、可呈现的数据的采集周期也比较长。比如，总经理，你不可能每个月都算他的经营业绩，虽然每个月的经营业绩都会呈现，但市场往往有淡季、旺季，如何平衡淡季和旺季之间的绩效落差，这是需要我们去考虑的。所以，它这个周期可能会稍微长一些。 以下附件是朗欧咨询辅导的一家企业所做的人才测评表，我们的测评委员也不能乱评，每一项测评的项目都得有依据，不是靠感觉，也不是靠感情。    结语 人才胜任力测评的3个步骤：成立测评委员会、设定测评规则、固定测评周期。人才胜任力测评的4个核心指标：基本条件的测评、岗位技能的测评、业绩的测评、员工成长性的测评。掌握好人才胜任力测评的3个步骤、4个指标，无论是进行年终考核还是进行月度绩效管理，都能够为每一个企业对人才的测评提供一个很好的方向。 |
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