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流程审计标准

2019-12-04  吾道有涯

一、流程建设环境

1.1 领导的作用

1.1.1、领导者完全认同流程是企业核心竞争力这一

1.1.2、领导者已将流程建设工作纳入公司发展规划中,作为重要的战略要素

1.1.3、领导者在各种场合主动宣传流程建设的重要意义,促进员工流程意识的提升

1.1.4、领导者亲自参与关键流程优化的过程,或听取流程优化成果的汇报,提出优化指导意见

1.1.5、领导者关注业务问题的系统解决和预防,并倡导在流程中得以改进和固化

1.1.6、领导倡导按流程办事,并且以身作则

1.1.7、领导者为流程建设提供必要的资源支持,遇到困难和阻力时,仍持续支持流程建设

1.2 管理人员绩效导向

1.2.1、流程的建立和优化工作业绩已纳入管理干部的重要述职指标,并形成了机制和标准

1.2.2、业务和管理中的问题通常能够通过制度与流程的改进得到系统解决,而不是简单地“重复打补丁”或“救火”,管理干部都能将此作为自己的一项重要管理职责

1.2.3、遇到跨部门协作的流程问题,各个部门的相关人员能够主动平衡利益得失,力求流程整体绩效的最大化,而不是局部最优

1.2.4、管理部干部每年都会亲自主导或参与相关流程的建立或优化工作,并具备必要的流程优化技能

1.3 宣传与培训

1.3.1、公司每年都有流程意识、设计和优化方法方面的培训计划并组织实施

1.3.2、公司各级管理者都参加过流程意识、设计和优化方法方面的培训

1.3.3、业务和管理中的典型问题能总结成“关键事件”的案例形式广泛传播,教育全体员工。员工都能将某事举例,并说出该事件中的流程问题和影响

1.3.4、经常可以在公司和各个部门的内部网、宣传栏、内部期刊中看到有关流程建设方面的宣传报道。如管理者的文章、摘抄的文章、包括流程优化的项目成果展示、流程优化先进事迹等

1.4 流程意识

1.4.1、员工完全认同流程的规范化是必备的工作基础

1.4.2、流程的建立和优化都是由业务骨干亲自制定的,经过充分的研讨,并达成共识

1.4.3、在执行方面,有流程就严格按流程做,有流程但发现流程有问题时,也能够先按流程做,同时提出改进意见,而不是直接改变规则

1.4.4、各级管理者都能够主动发现业务和管理中出现的问题,及时、系统地做出改进,而不是找出工作忙碌等理由,推后或不执行改进工作

1.5 变革意识

1.5.1、竞争环境对企业的经营已经形成了压力

1.5.2、企业高层不满足于现有有业绩,会设定更有挑战性的经营目标

1.5.3、中层以上管理人员会有岗位变动,能接纳新的思维,而不是凭习惯性的经验经营业务

1.5.4、企业高层会在不同的场合表达变革的愿望,并会向整个团队传递变革的必要性,营造变革的紧迫感

1.5.5、企业高层能理解变革带来的短期影响,对变革有合理的期望值管理

二、流程系统性和完整性审计

2.1 流程与战略、商业模式的匹配

2.1.1 流程体系的规划以战略为出发点,黑线客户及商业运营模式进行流程结构定义

2.1.2 支持战略实现的核心价值元素被清晰定义

2.1.3 与核心价值元素相匹配的关键流程能力被清晰定义

2.1.4 成熟业务和战略性成长型业务分别采用了不同的流程策略

2.1.5 战略的聚集使得流程的资源得以高度共享

2.2 流程与组织的匹配

2.2.1 流程体系的规划不会太理想化,使得目前的组织资源无法支持

2.2.2 流程体系的规划考虑了企业的规模和发展阶段特征,组织资源投入的成本会成为一个必要的约束条件

2.2.3 组织结构的设置有利于流程的整体效率的提升,不会因为职能化的分散导致责任不清晰,沟通效率低下

2.2.4 高阶流程都会有一个主导的责任部门对全流程负责,并被赋于整合资源的权限

2.3 流程以市场和客户为中心

2.3.1 有正式的流程收集客户和市场需求信息,并传递给内部的接口流程,以更好地满足客户的需求和期望

2.3.2 市场需求驱动新产品开发,研发人员关注客户需求不是基于个人技术偏好

2.3.3 流程的运作不是以职能为中心,流程中的每个岗位都能将下游环节视为客户

2.3.4 有正式的流程收集客户对公司的产品和服务问题的反馈信息,并能在流程中加以改进

2.4 流程与制度的匹配性

2.4.1 管理制度作为流程构建的输入,而不是代替流程

2.4.2 制度不会影响流程运作的效率,而是更好地促进流程的有效运行

2.4.3 流程优化的同时,也会对不适用的制度进行修正

2.5 流程与信息系统的匹配性

2.5.1 信息系统的实施是以提升流程效率为目的

2.5.2 IT应用于实施,会对流程进行梳理和优化,不会将效率低下的流程加以固化

2.5.3 各业务领域的信息系统会有比较好的集成性,信息孤岛的现象较好

2.6 流程缺失的程度

2.6.1 流程体系的规划涵盖了市场、销售、产品研发供应链、售后服务、管理支持的整个经营过程

2.6.2 常规的业务和管理活动都能在流程中加以定义

2.6.3 除了主流程外,子流程及配套的支持流程以及底层的操作模板比较完备

2.6.4 流程的例行化程度至少达到90%以上

2.7 流程体系的集成化程度

2.7.1 流程体系进行了分层分级的定义,并形成了企业级的目录,而不是分散、片断

2.7.2 流程体系与ISO9001等各类标准进行了整合

2.7.3 流程与流程间的逻辑关系是清晰的,没有出现中断和重叠

2.7.4 流程体系向客户端延伸,强化和客户内部流程间的集成性,取得市场优势

2.7.5 流程体系向供应商和外包商延伸,强化整体价值链的集成性,提升流程的整体运营效率

三、流程设计质量审计

3.1 客户价值导向

3.1.1 流程清晰展现了所服务的对象

3.1.2 流程清晰阐述了要实现价值的目的

3.1.3 流程对客户的需求进行了规范化描述

3.1.4 流程中客户接触点描述清晰

3.2 流程适用范围

3.2.1 明确了在什么情况下或什么范围内应用本流程(如客户、产品、区域、领域、阶段、人员、设备等范围控制)

3.3 流程触发条件

3.3.1 流程明确定义了驱动规划(时间或事件)

3.3.2 以于事件触发方式的,明确了事件的类型和内容;对于时间触发方式的,明确了启动时间的要求及时间频率

3.3.3 流程明确定义了由谁来启动流程

3.4 流程的输入/输出

3.4.1 对流程的所有输入/输出进行了名称定义

3.4.2 对流程的输入/输出信息进行了内容规范化定义

3.4.3 明确了流程的输入信息来源

3.4.4 明确了谁对流程的输入信息负责

3.4.5 明确了流程的输出对象

3.5 流程的边界

3.5.1 流程没有按职能进行片段化设计

3.5.2 流程的起始活动明确

3.5.3 流程的结束标志清晰

3.5.4 流程基于价值导向形成了端到端闭环

3.6 流程的接口与协同

3.6.1 流程中的生产性活动得到了充分的呈现

3.6.2 流程活动间的接口没有出现断点

3.6.3 流程没有出现多头接口或重复中转

3.6.4 流程活动间的输入输出是清晰的

3.6.5 流程明确活动间的协同采用了并行化的方式

3.6.6 流程明确了与上、下游流程及使能流程的接口关系

3.7 流程责任匹配

3.7.1 流程所有流动责任分摊到岗位

3.7.2 流程主导角色明确

3.7.3 流程支持和协作角色明确且没有重叠或遗漏

3.7.4 流程决策者明确且没有重复设置

3.7.5 流程角色设置合理,没有明显的角色错位

3.8 流程关键活动的业务规则

3.8.1 业务活动产生的经验和教训在模板(包括各类操作指引、操作标准、检查表等)中得以固化

3.8.2 活动的操作说明符合5W2H的标准要求

3.8.3 活动的输入和输出有正式的文档(包括表单、计划书、报告等)进行规范

3.9 流程文件的规范性和统一性

3.9.1 流程文件(含流程图)按照统一的规范格式进行编写

3.9.2 流程文件描述的要求完整

3.9.3 流程文件是唯一的,没有重叠

四、流程执行力

4.1 流程文档管理

4.1.1 流程是由业务强相关的人员共同制定出来的

4.1.2 流程经过正式的途径审批后发布

4.1.3 流程的更改有版本化管理,没有出现版本混乱

4.1.4 员工可以方便地查阅与其有关联的流程

4.2 推行实施

4.2.1 新流程会进行试运行

4.2.2 针对试运行发现的问题会进行记录和修正

4.2.3 有计划地组织了推广前的培训,有专门的培训资料或教材

4.2.4 新员工上岗前会进行相关流程的培训和学习

4.2.5 员工对流程不明白的地方可以有途径进行询问

4.3 流程执行的符合性

4.3.1 流程在运行中根据文档要求形成相关记录

4.3.2 流程的运行记录显示与流程文件要求是一致的

4.3.3 员工能很清晰地说出自己在流程中的角色职责

4.4 流程执行过程中的问题反馈

4.4.1 流程执行过程中发现不完善的地方,执行者主动反馈

4.4.2 针对出现的局部运行不匹配问题,执行者的态度是提出修正建议而不是抱怨

4.4.3 针对现有流程没有涉及到的例外情况,业务主管会亲自解决问题,并促进例外事件转入例行管理

五、关键流程能力

5.1 客户满意度管理

5.1.1 客户满意度的指标被正式定义,并有准确的数据统计来源而不是难经验值

5.1.2 会定期收集客户的需求和期望,并适度管理客户的期望值,流程能满足客户的期望

5.1.3 客户满意度比较稳定和受控

5.1.4 客户满意度的测评不仅仅用来考核,而是用于暴露经营过程的各类问题

5.1.5 会对影响客户满意度的因素进行分析,并采用各种方法改善客户满意度

5.2 周期管理

5.2.1 周期的指标被正式定义,并有准确的数据统计来源而不是经验值

5.2.2 周期能满足客户的需求(Cpk正常)

5.2.3 会收集业界的最佳实践周期数据,并设定持续改善目标

5.2.4 会对周期进行时间分析,并采用各种方法优化不增值的时间,以达成改善目标

5.2.5 会向客户提供更严格的时间承诺,以提升市场竞争力

5.3 流程单位成本

5.3.1 成本的指标被正式定义,并有准确的数据统计来源而不是经验值

5.3.2 单位成本能满足公司设定的成本目标(Cpk正常)

5.3.3 会收集业界的最佳实践周期数据,并设定持续改善目标

5.3.4 会对成本进行结构分析,并采用各种方法优化不增值的时间,以达成改善目标

5.4 返工/缺陷率

5.4.1 返工/缺陷率的质量指标被正式定义,并有准确的数据统计来源而不是经验值

5.4.2 返工/缺陷率的现状能满足公司设定的质量目标(Cpk正常)

5.4.3 会收集业界的最佳实践周期数据,并设定持续改善目标

5.4.4 会对返工/缺陷率进行影响因素分析,并采用各种质量管理方法提升质量,以达成改善目标

5.5 决策效率

5.5.1 流程没有过多的重复控制点,决策过程高效

5.5.2 流程中的控制点针对风险要素进行设置,而非是管理层级

5.5.3 流程中的控制点有明确的控制要素和标准,决策过程是透明的

5.5.4 流程采用了必要的授权,以提高效率

5.5.5 流程的审批环节尽量采用并行而不是串行的方式

5.6 资源效率

5.6.1 流程的人力资源被合理安排和使用,流程的人均产出比较高

5.6.2 流程中的人力资源得到必要的培训和技能提升

5.6.3 会对流程中的瓶颈资源进行分析,并加以改进

5.6.4 会收集业界标竿企业的资源效率的指标,并会持续改进流程中的资源使用的有效性,以更少的资源投入获取更高的产出

5.7 信息有效性

5.7.1 流程中的信息能及时获取和传递,信息传递的过程不会发生偏差

5.7.2 信息的内容通过规范化和标准化的方式加以定义

5.7.3 流程通过信息化手段加以固化,信息技术提升了流程过程信息传递的及时性,降低了信息获得的成本

5.7.4 流程通过信息化手段进行了集成化,流程与流程间的信息可以有效整合和共享,减少了信息孤岛

5.8 上游流程管理

5.8.1 上游流程的输出是及时的,不会因为输入条件不具备导致本流程产生时间的延误

5.8.2 上游流程的输出符合质量要求,不会因为潜在的缺陷而导致本流程的返工和损失

5.8.3 支撑流程的效率是有保障的,不会导致本流程的时间上的延误

六、流程持续创新能力

6.1 流程管理的组织保障

6.1.1 公司已经明确流程管理的组织,并设置专门的机构或职能来持续推进流程建设,职责定位与分配是清晰的

6.1.2 流程管理的责任已经分解到个人,每个流程都有一个拥有者

6.1.3 公司已经发布有流程管理制度,制度规定较为全面、简明并具有良好的可执行性,管理控是有效的

6.1.4 流程拥有者会对流程进行例行的维护工作,定期或不定期地对流程进行完善和优化

6.2 流程的时效性

6.2.1 会定期对流程的有效性进行审视,以确定需要完善的地方

6.2.2 当战略、组织、商业环境发生变化时,流程会发生同步更新

6.2.3 公司不存在二年以上仍未更新的流程

6.2.4 公司一年以上没有更新的流程比例控制在20%以内

6.3 流程优化的目标与计划

6.3.1 会收集最佳实践流程绩效数据,并结合本企业现状,形成流程建设目标,目标是明确的、具有挑战的和可实现的

6.3.2 流程建设目标阶段性地被回顾,及时总结,并根据情况进行调整

6.3.3 流程管理部门和流程拥有者为实现流程建设目标都形成了推进计划,计划考虑得较为实际,不空洞

6.3.4 流程的优化计划体现了与公司的战略、经营目标、业务主要矛盾的关联性

6.3.5 流程优化计划和精力计划同等被重视

6.4 流程运行的监控与报告

6.4.1 关键流程会设定流程绩效指标和目标,并进行全靠监控,通过定期的数据测评和报告,知会公司管理层

6.4.2 流程拥有者主动对流程的执行有效性进行自我审计,暴露问题,并主动改进流程问题点

6.4.3独立部门或机构不定期对业务问题进行专项流程审计,并促进流程改进

6.4.4 独立部门或机构定期对流程体系进行审计,促进体系的完备性和执行的符合性

6.5 流程持续优化活动

6.5.1 针对跨部门的突出流程问题,会成立专门的项目组专项优化

6.5.2 流程优化活动是开放的,设计与优化方案是由跨部门团队共同研讨完成的

6.5.3 流程优化活动中的过程方法是较为科学、有效的(注:主要指研讨过程的组织、分工,以及达成一致的过程),应用工具和模板也是统一的

6.5.4 流程优化活动是按计划执行,流程优化过程是有监控的,能方便地掌握研讨过程、整理和发布等过程的进度和记录

6.5.5 流程优化活动在各个业务和管理领域广泛实施,不是仅限于某项业务或部门

6.6 流程优化方法与工具的普及

6.6.1 公司管理人员和业务骨干接受过流程优化方法与工具的培训

6.6.2 新任管理人员接受流程优化方法与工具的培训

6.6.3 公司已经将流程优化方法与工具形成操作指南,以指导流程优化活动

6.6.4 流程优化团队习惯采用共同的流程优化方法与工具对流程进行优化,以提升产生成果的效率

6.7 流程优化案例的共享

6.7.1 流程优化的过程和成果会形成典型案例,并进行归档

6.7.2 流程优化案例的编写形式是按规范要求进行的

6.7.3 所有流程优化案例会按一定的规则进行存放,其他参与流程优化的人员根据权限可以方便地查询和学习

6.8 流程优化激励机制

6.8.1 公司已制定了流程优化的激励政策和实施标准

6.8.2 员工清楚地了解公司的流程优化激励政策和标准

6.8.3 激励政策和标准得到了贯彻,并对流程优化工作产生了积极推进作用,员工参与流程优化的积极性比较高

6.8.4 公司每年举办流程优化评优活动,对流程优化的突出贡献者进行表彰和奖励

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