什么情况下适合使用KPI文|任康磊马云曾经在湖畔大学讲领导力的时候说：什么叫领导力？领导力就是给下属制定KPI的能力。马云的这句话得到了很多管理者的肯定。有人说马云把领导力说的这么简单其实并不全面，但马云实际上在强调领导力的核心，就是给下属制定绩效目标，并且帮助下属完成这个目标。KPI过时了吗？其实从来都没有，但是却有很多人不喜欢KPI。所以马云接着说：虽然KPI，所有人都讨厌，但是没有KPI是不行的，我们必须要设定KPI。小米公司的雷军曾经在2016年提出“开心就好”，对手机的销量不作强调。但2016年小米手机的销量出现问题。2017年1月，雷军在小米年会上发表演讲，提出了销售破千亿的指标，并确定开零售店的计划——未来三年，开设1000家小米之家。这其实还是KPI。关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）指的是通过对组织内部流程的输入和输出的关键参观进行设置、取样、计算、分析，以衡量绩效的目标式量化管理... 马云曾经在湖畔大学讲领导力的时候说：什么叫领导力？领导力就是给下属制定KPI的能力。马云的这句话得到了很多管理者的肯定。有人说马云把领导力说的这么简单其实并不全面，但马云实际上在强调领导力的核心，就是给下属制定绩效目标，并且帮助下属完成这个目标。 小米公司的雷军曾经在2016年提出“开心就好”，对手机的销量不作强调。但2016年小米手机的销量出现问题。2017年1月，雷军在小米年会上发表演讲，提出了销售破千亿的指标，并确定开零售店的计划——未来三年，开设 1000 家小米之家。这其实还是KPI。 KPI来自公司战略目标的分解，是对公司战略目标的进一步细化和发展。如果公司的战略重心发生转移，战略目标发生变化，KPI也必须随之作相应调整，以重新适应和承接公司新的战略。 KPI的优点有哪些呢？ 2.关注客户价值，有利于企业形成市场导向的经营理念。 同时，KPI也是存在缺点的： 2.KPI更多是量化指标，这些量化指标有时候理论上能帮助员工更好完成自己的工作职责，但却不一定会最终对企业的绩效产生积极影响。 4.KPI并不适合所有的岗位。 在企业的初创期，内部制度和流程不完善，一般管理会比较粗放。这个时期的管理以人治为主，管理者的经营管理能力决定了公司的发展。在这个时期，企业的战略通常只有大方向，并不明确具体。公司的关键要务是持续的经营下去。 在企业的成长期，公司规模开始迅速扩张，企业的经营目标逐渐明确，逐渐形成清晰的战略，需要企业自上而下协同努力，共同实现战略。这时候，如果通过绩效管理，统一各部门的目标，提高各部门的效率就显得非常重要。 在企业的成熟期，公司的业务已经比较成熟，外部的市场相对稳定，内部各岗位的工作也相对平稳。如果公司已经经过5年及以上时间的绩效管理，公司整体的绩效管理过程将同样趋于稳定。 在企业的衰退期，公司的某些业务开始出现萎缩。企业进入产品的调整、技术的创新、资源的整合时期，为下一轮的成长做准备。在衰退期，企业可以采用的绩效管理工具并不固定。在这个时期，绩效管理的关键词是创新。根据企业的实际情况，创新绩效管理方法，而不拘泥于某一种特定的形式。 ——KPI以关键直击企业之心 话外音：打麻将赢的就是关键两把 记得有一两次朋友说起打麻将。说一餐牌的输赢，其实就是那么一两把大番的区别。而其他时候往往都是你来我往，基本差别不大。也就是说中要在打牌的时候，抓住了那一两把大牌的机会，把准了那一两把不点炮的脉博。其实你就锁定了那餐牌的赢局。 而这也是为什么很多人事后感叹：就那把放水以后，手气就不好了。其实就是没有抓住赢的那个关键。而失去了一次机会就心里埋怨自己，气急败坏导致越来越抓住关键，导致整餐牌皆输。 但说是这样说，其实并没有几个人能真正的抓得住关键的时机。有的人那着了三筒的就总期待得杠。将搭子都拆了来等待，别人都胡完民，也久等无杠。有的人下轿了，以为还有几张牌未现，就总想着要自摸。最终自己把炮点完了。有的人看没有几张杂牌，就总想做清一色，就算四家都要也在坚持，最后轿都下不了。 人总是心中不断递进的欲望，而失去判断，丢掉了那关键的赢牌的机会。 而在众多企业中，有很多老板同样见人花开就想自己也栽种。收了西瓜还想着芝麻。导致各处都没有能发展好，最终跌落神坛，黯然离场。 回话题：做绩效管理最终要的还是效益 那天与朋友在群里说到话题中的敏捷绩效，也说到现在的流行管理，朋友说到现在营造新的概念和消费，其实就是在自我营造一种商机。而很多旧有的管理方法，其实如酒，老来弥香。 KPI正是如此。一直坚挺在绩效管理的一线，长青不败。 KPI的关键性适用哪些条件？ 后来也顺便说到管理的本质，其实到最后都终将归这一种目的：促使企业效益更进一步的提高。而企业的效益，其实犹如麻将一样，往往也来自于那么一两种或三四种业务。没有人能说自己四面开花，将不搭边的业务全都做成了行业前列的。 KPI？为什么现在还是使用KPI这种绩效工具的企业占绝多数？为什么说起来那么红的其他绩效管理工具还是只有少数人使用呢？ 其实原因很简单： 主因，9成饱。就算那另一成因万一没有拿到，也没有关系。 次因，KPI的条件之一：就是要明白他的上述目的——以关键战天下，拥有关键成果，就是胜利。只要能找到你的关键问题，并实现他，你就占有了制胜的绝对上风。而其他的枝叶问题，抓不了暂时就不抓。就算带着问题，也先上去了再说。 适用KPI是一项数据化管理的工具，而在企业管理中，效益必须要以客观、可衡量的数据来体现。这也决定了企业其实无论大小，都能适用二、KPI要想能真正的促使企业的效益上台阶，就在于能找到企业生产经营管理中的真正的关键。 KPI，才能让绩效管理是真正的围绕企业提升效益来开展。 KPI系列——指标的关键性确认》的课程。 PPT图片，上传。
5点4性，透析KPI推行适用条件和关键点文|李炳峰5点4性，透析KPI推行适用条件和关键点关键绩效指标法KPI(KeyPerformanceIndicator)有一段时间似乎成了绩效考核的代名词，很多企业和HR在谈到或考虑推行绩效考核时,第一时间都会想到KPI。其实，KPI不过是绩效考核推行众多工具中的一种，若不加选择的运用，难免产生考核无法有效展开，导致推行效果不好，考核流于了形式，成为人见人烦的“鸡肋”而陷入老板恼火、HR心烦，员工抱怨，偃旗息鼓，不了了之的境地。为了避免或减少这种情形发生，就KPI推行的适用条件和关键点，我谈谈自己的看法与观点。一、KPI推行的适用条件飞机原则上是什么时间都可以起飞的。哪怕遇到能见度够不够、电闪雷鸣等恶劣天气，强制起飞又有什么关系呢？只不过除了考验飞机驾驶员的水平外，不可避免的是事故率会大幅度增加。但若是遇到航空管制，那就绝对不是你想飞就可以飞的了。作为绩效考核的一种工具，KPI也原则上可以适用于所有... 5点4性，透析KPI推行适用条件和关键点 一、KPI推行的适用条件 第1点：企业应该具有一定规模 第2点：企业管理要相对完善 第3点：企业能真正提取并量化KPI 第4点：老板是否愿意打造基于舍得的绩效激励文化而鼓励员工持续改善与不断成长 第5点：企业考核数据的来源必须及时且真实有效 二、KPI推行的关键点 为了确保企业能真正推行KPI并保障实施效果，我认为KPI绩效考核体系的以下4个特性必须落到实处才行。 有效的目标分解是推行KPI绩效管理体系中确保员工努力和企业战略管理、年度经营规划方向一致性的根本方法。唯有如此，才能保障企业与员工心往一处想，劲往一处使，把大家的利益真正捆绑起来，实现企业盈利而员工受益。一句话，进行KPI绩效考核体系目标分解时，必须以公司的战略管理和年度经营规划为依据，绝不能仅仅只依据岗位职责而提炼。上文说到的销售经理案例也是对目标分解有效性如何展开的最好说明。 指标提炼不宜过于单一，一俊遮百丑的指标提炼对持续改善和管理提升有百害而无一处。指标应兼顾经营达成、管理重点、流程机制、学习成长四个方面，但也须避免大而全，大而全的指标就不是KPI了，而是公司战略管理、年度经营规划和职务说明的拼凑版。指标过多，员工工作就会迷失努力方向。导致眉毛胡子一把抓，不知道那是重点，那是关键，如何轻重缓急地处理与差异对待。指标设定通常以5-8项为宜，为达成指标间的相互支撑和相互制约，又突出重点和关键，可以在权重上对不同的指标予以区别对待。 3、绩效面谈与绩效复盘的有效性 4、绩效管理及绩效结果运用的彻底性 好了，今天的分享就到这里，欢迎大家在评论区留言交流。
文|刘恒恩 （关键绩效指标），可以说是目标管理法与帕累托定律（又称二八定律）的有机结合，通过的关键业绩指标来引导企业的工作绩效。 KPIKPIKPIKPI一、考核的基本条件 KPI1234二、考核应遵循的原则和机制 1KPIKPI“多、快、好、省”“数量、时间、质量、成本”5-10% 2订立员工指标时，要和员工充分沟通，尽量达成共识，一言堂式地确定指标考核值，为指标不能有效达成埋下了隐患。 KPI1我们订立的指标值是层层分解并环环相扣的，上级的指标要靠团队保证，如果下属的指标值低于上级领导，那么这种不对等很有可能会出现员工绩效还可以，公司绩效不佳的情形。曾经看到一家公司，生产副总的订单交付及时率是，但到了生管主管那边，变成了≥，原因是是老板强压的，生管主管无论如何都不能接受，因为他觉得对他来说已经是一个很大的挑战了，要知道去年才是左右。 、压力传递对等机制 33.6下属承担了比上级更多的压力，当然就闹意见了，直接投诉到老板那里，渠道总监后来迫于无奈，还是修订了下属人员的指标值。 、利益全员分享机制 1100（）我们不能吃苦的时候全体员工一起上，喝酒吃肉的时候，只有我们管理者才能享受，这种做法会扼杀员工的积极性。所以，如果员工的绩效不错，该奖的就要奖励，如果公司的绩效不错，全体员工都要能够分享。 、建立机构保障机制 1CEO（）为了能让公司绩效管理体系顺利推行，需要成立两个机构，一个是绩效管理委员会，由公司全体高层领导组成，主要职责是审议、监督绩效管理体系的有效性。另外一个是绩效管理工作小组，可以由人力资源部负责人任组长，各部门负责人担任组员，绩效管理工作小组作为绩效管理委员会的执行机构，负责监督绩效管理体系日常运营情况。 KPI订立指标之后，我们还要拟定详细的资源配置和实施计划，并且还要定期检查这些资源配置和实施计划的落实情况，招聘经理有一个指标，≥，专员天、主管（工程师）天、经理（资深工程师）天、总监（特殊人才）天。（一）资源配置 、招聘预算：万元年，具体计划为、、2（）简历回复期限：（）面试期限：（）用人条件：（）推荐简历：5JD（二）实施计划 JD说明：KPI四、保障机制 1KPI具体可用下表来盘点：
、完善报表系统之后，我们应建立绩效数据统计的报表系统，与绩效有关的相关数据由各部门统计，人力资源部汇总并共享，（二）检查机制 （三）过程“三重”机制 运行过程中的 “三重”很重要，公司要制订相应的制度，并且通过满意度调查等方式来监控各部门的运行情况。 、重辅导：各级管理者要及时跟进、监控下属目标完成情况 1（）发现下属目标异常时，管理者应及时与下属充分沟通，询问具体原因，并协助一起拟定具体的改善计划。 、重面谈：员工直接主管在绩效评分结果出来后三工作日内，应与下属做充分的绩效面谈，具体如下： 1（）指出员工工作中的亮点 比以前明显改善的地方。 一直保持较好的业绩或工作状态。 态度和理念方面的突出点或事件等。 3（）了解员工对绩效结果和工作的看法和意见。 5（）要求员工拟定《绩效改进计划》，并给予必要的指导。 、重改善 1（）《绩效改进计划表》由被考核人拟定，经被考核人直接主管审核、批准后实施。 3（）拟定《绩效改进计划表》时，需同时拟定“完成标准及测评方式”。 54（）人力资源部每半年开展一次绩效过程满意度调查，分别为每年月日、月日前。 2a.5b.4c.2d.0（）绩效过程满意度调查表举例如下
文/龚俊峰KPI被上热搜，又成背锅侠KPI，做为在1984年诞生的一种绩效管理工具，至今已走过整整35年。与已经65岁的MBO相比，35年的时间其实是不算长的，甚至和笔者发现的最早的绩效管理记录（参照《中庸》中的“日省月试”）相比，这35年更是不足一提。因此，用“经久不衰”来形容KPI似乎有些不够恰当。不可否认的是，KPI在这些年给我们带来的话题始终是HR管理中的“热搜”。从2006年的《绩效主义毁了索尼》，到2013年的OKR（谷歌风投合伙人瑞克克劳将OKR介绍给世界，2017年下半年，才有OKR的书籍在各大平台售卖），再到2016年的《HR 三支柱》，每一个话题都会和KPI擦出争议的火花。1.KPI被上热搜近日，有网络拍客曝光“**筹”在超过40个城市的医院派驻地推人员，他们自称“志愿者”，逐个病房引导患者发起筹款，这些“志愿者”可以获得每单80-150元的提成，但是每月至少完成35单（KPI），否则就会被末位淘汰掉，... KPI被上热搜，又成背锅侠 在1984年诞生的一种绩效管理工具，至今已走过整整MBO相比，35年的时间其实是不算长的，甚至和笔者发现的最早的绩效管理记录（参照《中庸》中”）相比，这。因此，用“经久不衰KPI似乎有些不够恰当。 不可否认的是，I在这些年给我们带来的话题始终是中的“热搜。从2006年的《绩效主义毁了索尼》，OKR（谷歌风投合伙人瑞克克劳将，2017年下半年，才有），再到2016年的《KPI擦出争议的火花。 “*筹在超过40个城市的医院派驻地推人员，他们自称“志愿者”，逐个病房引导患者发起筹款，这些”35单（KPI），否则就会被末位淘汰掉，做的好的可以轻松实现月入过万35单的任务，”获得的奖励为3000元每月，要实现月薪过万，每个月至少要完成KPI，随着事件的不断发酵， “*筹”就备受争议的绩效考核问题作出回应。根据公告显示，“*筹”将原有以服务患者人数为主的绩效考核方式调整为以项目最终过审的合格通过率为依据的考核方式。这是不是和2.销售指标 在绩效管理中，KPI毁了索尼的创造性。 其实，这些案例都反应了一个企业价值主张选择的原理，在《基业长青》中，作者选择了14家卓越的企业都选择并坚持了自己正确的价值主张。稻盛和夫先生在他提出的成功方程式中也特别强调了价值观对一个人的决定性影响。 很显然，销售指标是我们最为常见的KPI，需要其他指标与之相互制衡。那么，这个指标会是利润指标吗？ KPI,但是利润指标也需要综合来看。 净资产回报率=净利润率*资产周转率 资产周转率=销售收入/资产 因此，企业管理者都应该掌握净利润率和资产周转率的各个构成成分，同时掌握各因素之间是如何相互作用的，而只看利润则可能得出错误的结论。 1995年左右，美孚石油的营销技术部负责人从战略中了解到客户在购买过程中速度的重要性，他开始设想如何通过一个简单的装置，使消费者不用使用借记卡或者在键上按数字就可以完成购买。于是他们联合一家加油机器制造商和一家半导体公司共同开发了快捷支付系统，当顾客经过加油站时，只要快速晃动一下钥匙，就可以自动支付，消费者不用再在钱包里翻来翻去的找银行卡，当用钥匙发动汽车时，可以同时支付，虽然这不是一个特别先进的技术，但是却提高了几百万消费者提升购物体验。 在这个案例中，美孚石油的战略是将已动用资本的回报率从5.为什么从定义上看，KPI是关键绩效指标，是衡量一项管理工作最重要的指标， 第一个重要原因就是把核心理念和非核心的特定做法混为一谈，使企业陷入困境。索尼的核心理念包括：“体验益科技进步、应用与创新造福大众的正正快乐；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力......”。然而，后期Sony的很多做法都与之相违背，比如追求短期效益而忽视质量检验和老化处理，故步不前，而这显然与创新、先驱的核心理念相悖，也和施乐公司、**筹遇到的困境如出一辙。
缺少了这样东西，KPI铁定做不好文丨董超这是2019年个人总结第：142篇欢迎「订阅」哦01KPI应该是企业用得最多的一种绩效考核工具。普遍到什么程度？不是HR，可能都听过这个词。换个其他的，比如BSC，MBO，可能就蒙圈了。临近年底，又到了一年核算绩效的时候，这一年做得如何，哪些好哪些坏，都会通过KPI的指标完成情况体现出来。KPI（KeyPerformanceIndicator），也即企业关键绩效指标，是企业通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。通过它，企业可以把战略目标分解为可操作的工作目标条目，通过每个条目，来把控员工工作情况，给出工作评价，是企业绩效管理的基础。KPI的产生，是基于二八原则提出来的。二八原则是帕累托提出的一个经济学原则。它说的是，企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓... 文丨董超
KPI应该是企业用得最多的一种绩效考核工具。普遍到什么程度？不是HR，可能都听过这个词。换个其他的，比如BSC，MBO，可能就蒙圈了。 KPI（Key Performance Indicator），也即企业关键绩效指标，是企业通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 KPI的产生，是基于二八原则提出来的。二八原则是帕累托提出的一个经济学原则。 这就直接点名了，企业在设置KPI的时候，不能太过于关注细枝末节，或者全盘内容，而应该聚焦于最关键的20%指标，这些做好了，整体效益也就起来了。 所以，如果要说KPI使用的关键事项有哪些，能够准确抓取关键指标，显然是排在第一位的。 究竟要如何抓住关键指标，却成了一个难题。 具体见下图：
到最后，才能出现衡量业绩的关键指标。此时的细化流程和微观组织，就存在相互影响和促进。 在细化的过程中，使用的工具也很简单，就是「鱼骨头图」，通过关键节点的把控和拆分，就能很明显的看出，哪些是需要特别需要予以关注的。 在设置具体每条KPI的时候，需要运用的原则无疑就是「SMART原则」。对此，这里不做过多讲解，我们HR应该都对这个比较熟悉。 ①、不能让KPI成为一个人考核的全部。 这些考核指标，是脱离于KPI之外的，但会按照一定权重比例，算到整体评价里面。一般来说，行为指标会占到30%，甚至40%的份额。 ②、KPI指标设置不宜过多。 具体拆分到何种程度，视岗位情况而定。毕竟一个只做招聘的HR和一个全盘操手，内容区别太大，没办法做到层次统一。 绩效的本质，是奖励高绩效人员，而不是惩罚低绩效人员。绩效考核的出发点错了，用任何考核工具都不可能出效果。 如果寄希望于用KPI来降低用人成本，无疑是在开倒车。 实际上这一点才是绩效考核最关键的一点，如果没有起到正向的激励作用，再完美的考核制度，于员工而言，都是一种禁锢。 索尼常务董事天外伺郎，曾发文称《绩效主义毁了索尼》，上面提到的就是原因之一。 |
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