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作者：魏江 来源：浙大全球浙商研究院（ID：ZDQQZSYJY） 所谓战略定力，是指在把握一定大势前提下为实现战略目标所具有的宽阔视野、自信和执着的行动力，即便在错综复杂的环境中也能做到毫不动摇。鲁冠球时常讲到的“沉住气，悄悄干”就是一种定力的体现，这使得他不会因一时利益得失而改变战略方向，不会因为外界的风吹草动而自乱阵脚。 在相对稳定的时代，5年或者10年的静态规划有着可以持续的环境。 而如今，未来是高度不确定的，我们没有办法想象5年或10年后的场景，我们连下一秒会发生什么也无从得知。 既然如此，我们是否就不需要战略管理了？难道制订十年战略没用吗？回答这一问题，需要明确总体战略、经营单元战略与职能战略的概念。 总体战略又称公司战略，其关键任务是决定公司应选择哪些业务，进入哪些领域，主要内容包括公司的长远发展方向、经营业务领域的抉择及其协同、战略资源与核心能力的构建等。 经营单元战略通常发生在业务层面上，其重点是如何根据不断变化的内外部环境，通过协调各职能部门与企业总部分配的资源，实现有效竞争，在快速变化的环境中也能获得竞争优势。 而职能战略是通过调整企业内部组织架构、行动，以支撑经营单元战略与企业总体目标的实现。从定义可见，总体战略具有长远性，而经营单元战略和职能战略的可变性较强。人们通常讲的战略一天一变，其实是针对经营单元战略、职能战略而言。 我们在访问多位亲近鲁冠球的人后发现，他们的描述中几乎都会讲到“老板决心很大”。一旦大的战略方向确定后，鲁冠球不会轻易改变，集团的事务会围绕大战略去调整运作。万向集团的组织会变、产品会变，但战略目标从未动摇，这种定力使其扎根生长，战略的持续保证了企业的可持续发展。 1999年：奋斗十年添个零 20世纪70年代，万向日创利润1万元，员工的最高年收入为1万元；20世纪80年代，日创利润10万元，员工的最高年收入为10万元。20世纪90年代，日创利润100万元，员工的最高年收入超过了100万元。到了1999年，新旧世纪交接之年，鲁冠球从财务数据中找到了万向的发展目标——“奋斗十年添个零”。 美国管理学家约翰·科特(John Kotter)和詹姆斯·赫斯克特（James Heskett）合著的《企业文化与经营管理》一书中统计，在过去长达10年的时间里，有目标的、价值驱动型的公司比竞争对手的股价更高。如果没有目标，公司的领导层就无法有效地激励员工，并把公司带到通往成功的正确道路上，而且用户和客户也难以与公司建立连接。而有了目标，公司可以创造比它的总和加起来还要大的积极价值。 至今，万向集团仍然坚持着“奋斗十年添个零”，围绕这一目标，脚踏实地做好每一天的事情。 目标达成路径：多元化之路 日本著名实业家稻盛和夫曾指出：多元化发展是企业生存和成长的保障。企业要发展，多元化是必经之路。鲁冠球在创业过程中，从一开始的农机厂到后来的万向集团，主要经历了三大多元化阶段，即生存型多元化、相关多元化和非相关多元化。 在许多人眼里，产业多元化的万向是一个看不透、摸不准的庞然大物，而在万向内部，每一步都是谨慎而行。在第4个10年期间，社会经济出现了许多新兴事物，比如互联网，房地产，但万向没有受到诱惑，而是在自己能力范围内坚定地前进。 或许有人说，这样就失去了大发展的机会。但结果表明，万向在这十年创造了新的天地。2009年7月8日，在万向集团创建40周年庆祝会上，鲁冠球宣布企业已提前实现日创利润1000万元，员工最高年收入1000万元，兑现了10年前的承诺。 2009年 将“奋斗十年添个零”继续下去 2009年，又一个10年的起始。鲁冠球反复思考半年多时间，确定了将“奋斗十年添个零”进行下去。他在讲话中说：“这是我们第5个10年坚定不移的奋斗目标。”这一次，他提出了新的目标实现路径： 第一，坚持“实业”与“金融”相结合，提高效率。 未来10年，万向仍然要坚持做强实业，坚持工业、农业、服务业齐头并进，牢记实业是基础，基础打牢万变不倒。同时，做大金融，强化金融与科技、金融与市场的紧密结合，提升发展潜力，提高发展速度，为“奋斗十年添个零”赢得时间与空间。 第二，坚持“走出去”“引进来”，融通资源。 “走出去”“引进来”在前面4个“奋斗十年添个零”的过程中发挥了重要作用。2008年国际金融危机的发生，使得内外可以融通的资源发生了很大变化。今后，万向“走出去”“引进来”要重视“资源投入”，更要重视无形的“资源经营”。 第三，坚持发展新能源，抢占制高点。 1999年，万向就迈出了新能源发展的步子。选择新能源是鲁冠球为万向打开的新世界、新机遇，这是万向第5个10年的新增长点。此后，鲁冠球每年的讲话中都有两个固定主题：清洁能源和国际化。 纵观万向50年的发展，每个10年有各自不同的特点，但都坚持了“奋斗十年添个零”的目标，在执行中毫不动摇。 目标达成路径：复合式战略 企业要活得更好，就是要形成自身独特的优势并战略推进。企业要做到最好，就是要创造持续竞争优势。任何一家公司，只有当它建立起一种能够长期保持的、具有差异性的竞争优势时，才可能在竞争中脱颖而出。那么，企业靠什么条件才能创造竞争优势，以实现持续的绩效回报呢？战略管理理论一直在寻找其内在逻辑。 万向在初创时，受制于匮乏的资源，难以建立独特能力，但在发展壮大之后，资源优势逐渐显现，使其能够获得核心竞争优势。 从万向节产品开始，万向就一直在坚定地朝着复合式提供迈进，先是逐步扩大产品链，继而成为底盘及悬架系统的系统集成化、模块化供货商，如今在产业重构的环境下，鲁冠球决定打造“创新聚能城”，标志着万向从汽车产业拓展到清洁能源产业，将成为全面解决方案提供商。 实际上，打造创新聚能城既是一种复合式提供，也是利用优势资源构建未来的独特能力，标志着万向进入生态战略阶段。在这一阶段，搭建平台要求企业拥有丰富的资源和能力基础，没有势能的企业无法打造生态圈，也就无法实现复合式提供，构建独特的核心能力。 奋斗十年添座“城” 鲁冠球曾经想过成为全球级整车制造商，但当他看到互联网信息化的浪潮袭来时，敏锐地感知到数字经济时代的核心价值是信息，只有让信息产生交互才有可能获得价值。 因此，他在思索数年之后，决定建造万向创新聚能城，这将是一个信息聚合的平台，也是一个充满活性的平台。围绕清洁能源领域，创新聚能城以电池为原点，从电动汽车和智慧能源两大产业链切入，将相关领域的前沿信息、人才、解决方案等聚合到一起，从而在交互中产生更大价值能量，由此开启万向的下一个10年。 不止是汽车 战略制订必须要明确“企业做什么而活着”，形成企业业务定位和组织活动范围，并在相当长时间内坚持好。对于从事长生命周期产业的企业，往往应该着眼于10年或者更加长久的时间，持续培育业务的核心竞争力，先做强，再做大，然后实现做久。 2000年，万向董事局确立新能源汽车的发展路线，从电池开始，逐步到电机、电控，最后是整车制造。自2010年起，万向在新能源汽车领域拓展方面通过一系列收购快速提高自身实力。2012年，万向在美投资的清洁能源企业增加到5家，万向清洁能源国际化平台雏形显现。 至此，万向拥有全球规模最大的新能源汽车人才队伍之一，拥有5个动力电池制造基地（杭州、上海、常州、波士顿、底特律），形成强大的动力电池及系统产业能力。 不过，万向并不以新能源汽车企业来定义自己。除了电池以外，公司同时在清洁能源领域还建成了多个天然气发电厂、风力发电基地，多方面布局清洁能源版图。“清洁能源”和息息相关的汽车制造是万向集团未来的发展方向。  图：万向创新聚能城 下一站，创新聚能城 鲁冠球从未离开过萧山，2015年，他决定在萧山创一座新“城”。按照万向集团的规划，这座城将在2019年拉开序幕，主要涉及锂离子动力电池、新能源。 乘用车、国际金融科技社区、智慧城市CBD社区、研究院等12个重点建设项目。 创新聚能城将集产业、科技、城市于一体，从新能源切入，把人工智能、区块链技术渗透到产业，渗透到城市。未来万向的能力，将在这里萌芽、长成、集中、扩散。鲁伟鼎说：“家父一生，创建了万向，留下了精神。我要做的，是创建万向创新聚能城，把他安排的事情一件件做好，留下奋斗的足迹。” [来源：浙大全球浙商研究院（ID：ZDQQZSYJY），摘自：《鲁冠球：聚能向宇宙》，作者：魏江] |
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