华为前副董事长洪天峰：战略不只是一个目标，也不是老板一个人的事

伯乐说  

战略不只是一个目标，包括战略方向、目标、构思、规划、解码、举措执行，乃至战略能力的构建等许多内容。战略不是老板一个人的事，需要组织和组织里的人共同完成。

来源： 领教工坊 

作者：华为前副董事长洪天峰

战略不只是一个目标，一定还要有战略设计和规划，还要有战略共识，这个目标规划还要一层层地去解码，分解到我们组织里的每个人。企业家要有一个完整的战略设计。然而真正落到日常工作中，战略到执行中间还有一个巨大的混沌区，如何走出混沌呢？

华为前副董事长洪天峰通过六个部分（制定战略的误区、制定战略的方法、战略执行的管理工具、组织能力建设、稳定的可积累的架构、政策制定）为各位企业家提供了相关思路，以下为相关内容。

企业家要有战略到执行的逻辑。我们到底是去爬山，还是下海游泳？我们说要攀登珠峰，这个叫不叫有战略？我可以说这个叫战略，也可以说这个不叫战略。登珠峰充其量只能算是一个目标或梦想，要实现这个目标，还要搞清楚很多问题，首先要搞清楚我们现在在哪，我们到底是在珠峰大本营，还是在一号营地，还是在二号营地，还是在拉萨，还是在深圳，还是在东莞。

所以制定战略首先要知道我们在哪，不是只看未来的那个点，第二，战略要搞清楚我们要去哪，要两点才能决定一条线。这还不够，战略还要告诉我们怎么去，这才是一个完整的战略设计。

▌一、制定战略的误区

很多企业说我有战略，未来五年要到一百亿，这个只是你的战略目标，是战略期望达到的结果。但是你的一百亿怎么来呀？不是说战略只是给大家制定一个方向或者制定一个目标，一定还要有战略设计和规划，还要有战略共识，这个目标规划还要一层层地去解码，分解到我们组织里的每个人，因为我们这个战略的落地是靠每个人的日常行动一点一滴地累加出来的——万丈高楼平地起。

所以战略包括战略方向、战略目标、战略构思、战略规划、战略解码、战略举措、战略执行，乃至战略能力的构建等许多内容。我们要去爬山，我们登珠峰，你有没有这个体能呢？你到一号平台怎么去，二号平台怎么去，要准备什么东西，这些都是要考虑的。

其次，不能说做了一个战略就一劳永逸了，战略是年年都要做的，战略需要以年度为节奏不断迭代、滚动。一次性的事情大家不需要搞那么复杂，比如说桌子上有个钉，我们可以用牙齿把它咬出来，但是你天天都要去拔钉子，天天用牙齿咬，我估计谁都受不了。所以大凡要经常做的、不断做的、重复做的、许多人一起合作做的，都一定要寻找方法和工具。既然战略是年年都要做的事，而且还需要大家共建、共识，我们一定要有方法和工具。

▌二、制定战略的方法

华为用了很多战略工具，这里先列几个比较重要的工具。第一个工具是BLM模型，这个工具有一个很重要的特点，就是认为战略是由不满意／不满足激发的，是对现状和期望业绩之间差距的一种感知；战略思考的整个过程始终是以解决差距为目标，贯彻从战略到执行的一致性逻辑思考。

BLM模型首先从差距、从不满足出发，譬如我们五年要做一百亿，现在只有五十亿，那你就有五十亿的差距，怎么解决这个差距？去年我的计划是做十个亿，后来只做了八个亿，有两个亿的差距，这两个亿差距的根因是什么？做战略首先要做的是差距分析。通过差距分析，寻求造成差距的组织根因和能力短板，未来设法解决根因和能力短板，差距自然就缩小了。

战略制定需要开展一系列的过程活动，有四大关键。

首先，要有市场洞察，把市场上正在发生的事情看清楚，正在发生什么。只搞清楚事实是不够的，最主要是要追问自己：这个事情对我们意味着什么，对我们有什么影响？

第二，有了直达根因的差距分析和深刻的市场洞察，我们就很清楚我们当下的位置：我们在哪儿？接下来是要明确我们的战略意图——我们到底要去哪，到底要干什么，到底要实现什么样的目标？战略意图要体现企业的意志、选择和时间节点目标，以及实现战略的行动原则和纲领。“战略是选择”这句话，首先体现在设定并明确我们的战略意图上。

第三，要实现这样的战略意图，我们需要有什么不同以往的做法，包括提供什么样不同的产品和服务，拓展什么样不同的市场和客户，包括我们怎么更好地去使用一些要素，这里充分体现了企业家的企业家精神（愿力和创新）。

第四，到底怎么去进行业务设计，这才是一个完整的战略规划或者战略设计。

上面这两个过程，既体现了“战略是选择”，还体现了“战略是资源分配”，最终会体现出“战略是组织能力构建”。

战略规划、战略设计做出来之后，要去做沙盘演练，充分考虑怎么去执行，怎么去让战略落地。这样的战略落地需要做一些什么关键的任务，这些关键任务我们需要什么样的人去做，需要什么样的组织去完成，需要构建一个什么样的组织文化氛围。在纸上谈兵去谈一下，看看行不行。

然后，再看实现这些关键任务的人才有没有，没有怎么办，怎么去获取？自己培养，还是从外面去挖人？原来是一个注重运营效率的组织，现在要创新，怎么从一个不能容忍失败的组织变成一个能容忍失败的组织，文化上要调整。原来是一个等级森严的组织，怎么变成一个更加开放的、扁平的组织？如果我们的能力支撑不了业务设计，那么这个业务设计就只是纸上谈兵，我们要么调整业务设计，要么尽快弥补这个能力。

在战略过程中，一个组织的领导力是关键，价值观、事业理论是基础。中间的菱形是战略规划到战略规划执行方案的联接，这其中要充分考虑业务设计方案对目标组织能力要求、现有组织能力现状、差距根因分析等，设计关键任务和战略举措去解决这些问题，推动战略规划设计逐步落地。

这样的一个系统的思考才是我们企业家应该具有的战略思维框架。有了这样的思考框架，我们很简单地就搞清楚战略制定过程中的基本问题：我们在哪？差距分析、市场洞察；我们去哪？战略意图；怎么去？业务设计、创新焦点、关键任务……我们再去提升相应配套的领导力、调整相应配套的组织、获取所需要的人才。如此一來，我们的目标、方向就很清晰了，我们的组织能力要素和战略意图、战略目标就有机地结合了。

▌三、战略执行的管理工具——平衡积分卡

经过这样几个环节，还是一个纸上谈兵的东西，还是战略规划和战略执行的计划，但真正落到日常工作中，怎么把战略跟组织的目标和员工的日常活动结合，形成战略结果，这中间还有一个巨大的混沌区。

公司的战略跟每个人要做的事情、跟部门要达到的业绩目标、对员工而言又意味着什么......它其实跟日常工作是存在差距的，因此我们要掌握另外一个工具：平衡计分卡。

它是一个战略执行的管理工具，是我们从战略制定到战略落地的一个有效的工具。通过平衡计分卡我们知道要做什么、把资源用在什么地方、激励员工要达到怎样的目标。

我观察到绝大部分用过平衡计分卡的中国企业用得都不太对。大量的企业只是把平衡计分卡作为一个KPI绩效管理和绩效考核的工具，这完全是错误的用法。这些工具是我们将公司使命转化为成果必须要掌握的，掌握了这些东西，我们就把胜利的红旗插到珠峰之巅。

▌四、组织能力建设是一个“升维”的过程

组织能力建设不是由一种能力代替另一种能力，而是需要组织不断发育，不断生长出更多新的能力，使组织有更多的维度，组织因此更“发达”。所以，组织能力建设其实就是一个组织的不断“升维”过程。

原来的组织是一个一维的组织，比如早期只管业务，只管经营，后来人多了，要成立人力资源部、供应链部门……就在单纯的业务管理基础上增加了职能管理、要素管理。后来发现要素也有很多不一样的，有传统的有形资产要素，如工厂：厂房、生产线、生产装备等，还有很多无形资产要素，如人的要素：干部、员工、文化管理。

再后来发现人多了要协同，所以我们要有流程，然后发展到一定阶段要有战略，战略不能纸上谈兵，还要执行。所以我们这个组织从业务管理到职能管理，从传统要素管理到干部管理、员工管理、组织文化管理，到协作管理、战略管理、战略执行管理，她长出很多维度，這就是“组织能力升维”。

组织能力升维的目的就是要不断地活下去，赢得竞争，获得商业成功。我们怎么去长这些能力？要以战略为中心去构建组织能力，企业能力要服务于企业战略，要从机会驱动到战略牵引，到战略驱动。

所有的这一切，共享的价值观是成功的核心要素，企业是以共享的价值观为核心整合其他要素。这里强调的是共享，大家都认可、有承诺、并努力践行，并不是要求它有多么高大上。组织成长是很难的，这种组织成长之路是一个变革之路，变革会触及到每个人的利益、权力，涉及人性乃至触及灵魂，不能一蹴而就，需要有很好的文化支撑，如华为的“自我批判”，还要有耐心，板凳要坐十年冷。

▌五、稳定的可积累的架构

既然不是一蹴而就，我们每天做的事情就是为明天做准备，明天是在今天的基础上去成长的，所以我们需要有一个我们称之为稳定的、可积累的架构。

我们没有一个架构，今天做的不能为明天服务，明天做的又要另起炉灶。就像我们有些人以前学英文背字典一样，每次发大愿要把字典背下来，ABCD背到E，不背了，过了两个月觉得不行，还是要背，又从ABCD……所以我们需要一个可积累的架构，有了战略的方向和目标，建立一个稳定可积累的架构，不断地坚持，不断地积累，假以时日，我们定将有所大成就。

“人们总是高估一年能达到的高度，低估十年能达到的高度。”大家总是倾向于把当年的业绩目标做得挺高，也觉得我们今年能做很多事、有很多机会，有把当下最大化的倾向。可往往到了年底可能会失望，这就造成了差距。而对于那些面向未来的事情尤其是那些觉得难的事情，迟迟不愿意做。其实这些事情你做了，你坚持十年一定会是了不得了，这就是我们说的“厚积薄发”。每天都做容易的事，你的事会越做越难；每天都做难一点的事，你的事会越做越容易。

我们看华为的业务流程变革过程，从1998年到2008年，是华为脱胎换骨的十年，这个过程其实是很痛苦的，因为我们都经历了，真的是触及灵魂。这个稳定可积累的业务流程架构是什么？其实就是一个我们称之为价值链模型的东西，这个价值链模型就是流程架构。

APQC是美国生产率与质量中心，一个非赢利组织，APQC就是研究企业价值链模型的，企业的流程应该有哪些，这些流程应该具有什么样的作用和功能，怎么把它整合起来才能使企业更有竞争力。

流程架构就是一个框架，我们要把企业员工的活动，不管是业务活动，还是管控活动，装在这样的一些筐子里面去，装配好。这就是一个可积累的稳定的架构。这个流程框架为什么叫价值链模型？它不是把简单的活动描述出来，而是去筛选，把所有活动中为客户创造价值的留下来，不为客户创造价值的剔除，使得我们的流程变成不是为我們部门服务，而是为客户服务，为客户创造价值，所有的活动都有明确的服务对象指向和服务目标要求。以客户为中心，价值为纲。所以叫“价值链模型”。

▌六、政策制定：搞清楚“是什么”

我们有了愿景、战略、流程是不是就可以了呢？还有一个很重要的工作，叫政策制定，什么是政策？上有企业愿景，下有业务流程，政策是在其间的。

流程看似是死的，是没有生命的，但我们面对的业务对象、面临的情形和问题是很具体的。比如销售、报价的流程其实都一样，但我们到底是报高一点还是报低一点的价，这个是策略，跟报价流程无关。不是说有了报价流程我们就一定能报一个合适的价，如果流程都能做这些事，那都不要人了，人工智能就完事了，所以，很多东西都要政策。

比如我们有一个干部选拔的标准，要通过程序去选拔，但程序是选拔不出合适干部的，我们还需要有好的干部政策。我们先要解决从哪去选干部，在华为有一个叫“三优先、三鼓励”的干部选拔政策，我们要优先从业绩好的团队选干部，优先从艰苦地区选干部，优先选那些经过关键事件验证过的人来当干部。这就属于公司策略、政策，它就不属于流程。

政策不是告诉大家具体怎么做，而是告诉大家这个时候做这个事情的方略是什么；所以政策制定也是企业家要注意的。政策最重要的是要阐述“是什么”，它具有时效性和情景性。

比如人力资源政策，它不涵盖在人力资源的操作流程里面，人力资源的操作流程是不怎么变的，而人力资源的政策卻是经常变的，因为你的业务会变。我们的绩效管理过程是相对不变的：收集数据、PDCA的循环等，但是我们考核的导向，比如今年重点考核销售额，明年考核利润，这是会变的，这就叫政策。

那么，政策又是从哪来的？一些大的、重要的、关键的政策要由企业家来组织制定。例如研发每年投10%，这个是政策；而我们具体用于产品开发创新的IPD，那个是流程。其余像营销政策、财务政策、服务政策、采购政策等一系列的政策，都是我们企业家要重点关注、要做的。

战略不只是一个目标，包括战略方向、目标、构思、规划、解码、举措执行，乃至战略能力的构建等许多内容。战略不是老板一个人的事，需要组织和组织里的人共同完成。

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