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原创 Ricky_Yang 嵘盛视界 2020-07-02 15:21
从专业的书籍或文章中，不难掌握组织设计的7大基本原则：1、目标一致性原则；2、分工与协作原则；3、有效管理跨度原则；4、权责对等原则；5、集权与分权相结合原则；6、精干高效原则；7、稳定性和适应性相结合原则。 同时，也容易了解常见的4种组织结构的模式：直线职能制（直线制、职能制）；事业部；矩阵制；扁平化模式。 但在企业管理实践中，我们很少有机会“从无到有”地去设计全新的组织、去搭建组织结构，很多时候，需要完成的是对现有组织结构的优化工作。但我发现，就算是很多人都明白上面提到的7大原则、4大模式，在进行组织结构优化时，还是缺乏基本的思路，不不知从何入手。遇到通行的做法就是去网上借鉴、学习、模仿一些看起来像那么回事的组织结构，对为什么需要进行这样的设计和调整，缺乏更进一步的探索。 那么，组织结构优化到底该如何操作，其出发点在哪里？基本逻辑是怎么样的呢？ 首先，我们得建立基本的认知：组织结构为何存在？ 我认为组织结构存在的核心价值，一定是指向公司战略的，是为了承接公司战略目标而存在的。我们都知道，公司有了战略规划、清晰了发展方向和战略目标后，承接公司战略目标的只能是组织（部门）和流程。其中大部分的业务目标由业务流程去承担了，其他的目标其实都是由组织部门来承担的（或者是二者共担）。所以，我们可以说，组织是为了公司战略目标存在的。 从这个角度来探讨，当我们进行组织优化时，优化的指向也只能是战略目标、优化的需求也只能来自于战略目标的需要。搞清楚了这个问题，就可以否定那种“拍脑袋”或者“模仿”其他企业或者标杆企业的模型的做法。因为这种做法违背了一个基本常识：结构是来自于战略并服务于战略的。
但如何保证组织结构来自于战略并服务于战略呢，如何保证结构设计都支撑了战略的需求呢，如何向老板或者同事解释组织优化的合理性？ 个人建议可以考虑按照如下逻辑去推进组织优化的过程： 1、 首先，解决从哪里来，回到哪里去问题！从战略目标出发，细化组织的策略要点。也就是要回答“完成组织战略，需要从哪几个核心要点入手？” 2、 第二，从核心要点入手，思考“要完成这些策略要点，需要具备什么样的组织能力？” 3、 第三，对比“能力需求”与“能力现状”，分析能力差距。 4、 第四，从能力差距入手，分析从结构上或者职能上如何弥补这种能力差距。 5、 第五，分析这种组织能力差距对战略实施的迫切性和重要性，列出组织弥补能力差距的优先性顺序。 6、 第六，结合公司资源条件，设计优化内容实施的先后顺序，并体现在职能或者结构设计中。 对于这个过程，可以借鉴表单来操作：
当然，对于表格的用法，我想说，一定要搞清楚表格背后的逻辑。有了这个逻辑之后，通过深入的思考和分析，再去填写内容。这样的操作流程，比较利于产生高质量的结果。否则，忽视逻辑，纯粹为了完成任务而“填空”，那就是自欺欺人。这种现象，在很多企业通过BSC模型去提取KPI指标时经常出现，这里就不再啰嗦了。
最后，再次强调，组织的设计和优化，包括集团管控模式选择，都应该以战略目标、业务需要为“始点”和“终点”：以战略目标和业务需要为出发点，最终服务于实现战略目标。在这个基础上，再结合我们的优化逻辑、7大原则和4个基本的架构模型的基本要求，去开展优化工作。不要脱离战略和业务需要，因为是优秀企业的结构很完美、好玩、有趣，就去照搬照抄，那是错误的做法。因为，不同的组织模型需要不同的能力去支撑、不同的组织设计代表了不同的的战略需求。 |
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