那位投资的同事请留步，有个锅需要您背一下

这是投拓江湖的第78篇原创文章

地产行业在严冬中前行，行业遇冷，融资收紧，调控还在继续，毫无放松的迹象。粗略统计了一下，今年拿到地的各大房企的区域公司，仅仅只占一半有余。剩下的大部分颗粒无收，生存线上苦苦挣扎。

又到年底了，各大地产公司投资条线的气氛有点紧张、怪异。公司拿地困难，不知道是不是又会让投资部的人背锅。有很多公司的投资人跟我谈到，他们人力已经开始准备优化投资部的人员了，甚至有些极端的公司，直接就是砍掉一半。

我想说，没点背锅的本事，那是干不好投资的！

不算错账怎么拿得到地

这句话听起来像一个段子，但是却道出了投资拿地算账困难的窘境。

现在大部分公司拿地都是奉行大运营管理体制下的全模块参与模式，研发做强排方案，营销给产品及定价，成本给成本明细，财务给融资方案。这套制度价值出发点是好的，但是在拿地价值导向上却是负面的。

多个部门专业口的目标取值不同，集体决策机制下，除了投资之外的其他专业目标设置保守，如果极限目标是1.0的话，那么很多专业都是设置为0.9，八个专业部门经手下来就是0.9的八次方，最终的结果是0.43，就算是仅仅只有成本和营销两大部门深度参与，最终的结果也只有0.81（虽然具体的协同机制效果存在更复杂的关系，但目标取值降低的叠加效应是有的）；

在这种制度的价值导向下，你如果不算错账的话，能够达到公司的财务指标的项目是很少的。公开市场的招拍挂土地，起拍价能算的过账，但是溢价能力很弱。现在拿地的竞争日趋激烈，大家表面看到的溢价和举牌能力的竞争，实质上市公司对产品溢价，成本把控为主导的，整个公司运作体系的竞争。作为拿地部门的投资部，只是其中的先锋和执行人员而已。

因此，能不能拿到地，这个确实不能全部归咎于投资部。这个问题可以去阅读我另外一篇圈内爆款文章，附链接：“失灵的”拿地上会评审制度

什么？你三个月还没拿到地

现在行业内有大量激进的公司，给投资人员强行下考核指标。总监及以上的要求半年以内拿地，经理级的要求当年必须项目落地，否则都优化掉（就是辞退，毕竟优化二字听起来含蓄一点）。

但是拿地不是投资部一个部门说了算，更不可能是你一个人就能搞定的。大部分房企奉行的是拿地集体决策制度。但集体决策的最终结果是几乎从来没有踩到过市场的点，拿地踩不到点，销售也踩不到点，这也是集体决策最大的问题，决策质量的平庸化。

这种决策对拿地和销售这种时机敏感性的专业领域是要命的，只有具备敏锐市场触觉的人才能超越所在的周期而抓住真正的机遇。而这一点和独立个人的商业判断的形成过程本来就是相违背的---先有商业直觉，然后再进行论证，并在论证过程中进一步修正直觉从而体现为商业判断。

另外一个导致拿地困难的原因就是集团标准化和区域特殊性之间的矛盾。

是目前导入的大运营管理体系的问题。现在很多公司照搬学习的大运营管理体系，是属于强专业线条并直接垂直到区域甚至城市到项目的，而这种管理体系必然涉及区域与集团专业的博弈问题。而集团最大的问题，就是问题到了集团就抽象化，所谓集团形而上而区域形而下，但目前中国的房地产仍然是太过强调区域性，没有任何一家公司可以准确把握区域市场的态势。大运营管理体系的专业垂直到区域从而导致专业决策太过形而上（说的都对，但都是屁话）。这种区域市场的特点决定了在未来相当长一段时间内关于房地产的决策仍然是要以形而下为主，而大运营管理体系是与这种特点相违背的。

这点恰好能解释为什么很多公司的集团总部老是要求地区公司统计一些毫无价值的表格、模板，做一些对工作毫无作用的材料，白白让很多基层员工熬夜。这个问题详见我另外一篇圈内爆款文章，附链接：投拓人员“强行续命”翻车纪实

拿错地就是投资的锅

既然不拿地的严重性，已经威胁到很多投资人员的生存与发展问题了，连在公司立足都成问题，那就只有搏一把了。

首先要生存，然后才有其他的。

生存是什么呢，先拿一块地吧。因此在区域总的积极支持下，奔赴集团极尽游说之能，给了一个极高的土拍授权价，以面粉贵过面包的价格拍下地王项目；或者是罔顾风控部门的风险提示，草率签下收购协议，匆忙付款，结果被深套其中。

这里就有一个目标设定与目标落实的问题。目前这种热点区域充分竞争的态势决定了，任何平庸价格根本无法拿到地，而土地出价能力归根结底还是各个专业口综合后的所谓公司价格实现能力。销售价格、成本能力、营销能力、建设周期管控，这个基础上以客研做归集判断，这才是的拿地出价能力。要想拿地就必然让每一个专业感觉到压力，这个压力必然不是各个专业口自己给自己设定的，而是来自拿地或者更高的目标--区域发展（或者区域生死存亡，团队滚蛋），或者更高更高的目标--比如集团的发展（这个太虚了）。

当然，这种操作与之前的决定拿地然后倒排各专业目标的操作，一样存在问题。解决问题必须要从两个操作模式之上的维度去解决，比如跟投机制（但跟跟投机制存在滥用的问题，强制跟投的人的决策参与存在被剥夺的情况）。

如果无法在制度上解决这个问题，拿不到地会是一种常态，因为区域投资部和区域总的生存压力导致的非理性驱动，拿错地也会是一种常态。

人效比是一把很好的“屠狗刀”

从目前的地产调控政策来看，高层是铁了心要发展实体经济，对房地产而言就是两个措施：一是降低房地产在固定投资中的比例，二是要降低房地产行业的收益水平。

目前的房地产挤占了太多的社会资源，导致制造业等行业发展滞后，有香港的前车之鉴，高层在这个问题是看得很透彻。之前房地产门槛极低，但是现在不同了，躺着就能挣钱的野蛮生长时代已经过去。

在目前这种大环境下，各大房企如何保证自己的收益水平，还要在在管理上需要挖掘细项。地产仍然是比较粗放式的行业，距离生产型企业的精细化管理还有很长的距离。典型的例子就是之前美的地产在贵阳的顶板垮塌事故，公司反复在供货不及时与赶工之间矛盾，因为供货不及时导致工期无法实现，为了实现工期就只能压缩施工周期，最终导致事故的问题（虽然事故发生和赶工之间的直接因果关系尚存疑）。

未来的行业的发展，一是相对低的收益水平；二是强调精细化管理。但零风险等于零收益，如何在政策市下准确把控风险，则是后面强调的精细化管理的问题，而这个是风险的精准控制为前提的，归根结底还是人的因素。

精细化管理的一个重要指标体现，就是人效比。人效比不达标的区域公司，在老板的眼里就是养了过多的无效员工，在不拿地的尴尬情况下，必然会首先拿投资部开刀。这个问题，可阅读之前的另外一款爆款文章，链接：对不起，我劝你别干投拓了！

后话

能不能拿到地，很大程度上已经不是由投资部人员说了算，需要综合公司的资金状况，决策制度的效率与科学性，国家宏观政策等多方因素。很多中小房企喜欢用恒碧万等高周转房企的员工，但是挖进来发现他们一样拿不到地。因为拿地是一个公司全要素，全体系配合的结果，人只是其中的能动因素罢了。

那种一拿不到地就让投资部员工背锅的房企，就显得有一些短视了，在社会责任感方面会后续的被求职者给差评。

好的团队不是靠频繁地裁员优化再招聘入职就能有的，还需要一个长期培养与沉淀的过程。

大环境的改变，也导致现在很多投资人的价值观也发生了变化。以前在一家公司可以待五年甚至十年，不到万不得已不会想到换一家公司。但是现在的房地产行业已经不再是那个强调人情味的行业了。既然没有人情味，那么在行业内的口碑就会成为次要的选项，做业绩的冲动成为压倒一切的重点，这必然导致有的房企会为这买单。

虽然在地产投资从业这么多年，越来越强调个人的职业化，这个行业也越来越强调职业化。但还是希望公司能有情有义，让我们能做一个有温度、负责任的地产投拓人吧。