这家过年放假14天的房企，如何培养事业部总经理？

地产行业，很多人都想成为项目总。

项目总通常负责单项目的全面运营管理。

但随着房企规模越来越大，千亿企业越来越多，对项目总的要求也在不断升级。

过去几年，房企对项目负责人的定位，都从“管生产”的小项目总，提升到“管经营”的大项目总。

然而，近两年又出现了一个新趋势，房企开始要求项目总不止管一个项目，而是管多个项目，升级成为片区总或事业部总。

从单项目到多项目，这是地产行业对项目总要求的又一次升级。

其实，万科八年前就已经在推行片区化和事业部管理的模式，近几年世茂、旭辉、正荣等房企也都要求项目总能管多项目，一个项目总管两三个甚至更多项目的情况并不少见。

千亿房企的一线作战单元，正在从单项目制升级为事业部制。这就要求原来的项目总，要能够管理和经营多项目甚至跨城市的事业部。

那么，作为事业部总需要具备哪些能力？又该如何培养？

最近，涛哥了解到一家低调的千亿房企--祥生地产，正在推行事业部总培养项目。

今天，就以祥生的培养方案为例，跟大家谈谈，从项目总到事业部总，地产人需要提升哪些能力？

一、千亿祥生发展背景

说起祥生，华东之外的很多朋友可能并不了解。

这家公司早在80年代成立于浙江诸暨，到目前位于全国房企28强，业务主要布局在华东城市群。

祥生2014年总部迁往杭州，并从这年开始进行组织与人才升级。

2019年，祥生上海新管理中心启用，立足于中国经济核心，其人才和金融资源的获取能力迈上新台阶。

事实上，近几年祥生已经吸引了一批知名房企背景的经理人加入，同时也在加强内部人才发展，设立了自己的企业大学——祥生商学院，专注于管理干部的培养。

总体而言，祥生自上而下的人才质量和管理能力都在快速提升，业绩表现也一路飙高，是一家处于上升期的房企。

二、事业部总人才画像

千亿之后，面对从“项目制”到“事业部制”管理的组织要求，祥生需要培养一批具备胜任力的事业部总经理。

首先要明确事业部总的角色定位，祥生对事业部总的定位有这样三点：

1、多项目经营管理的第一责任人

2、项目开发运营计划推进的第一责任人

3、项目相关内部(平台部门与项目各职能)、外部(社会资源、机构)资源统筹协调人

可以看到，事业部总的核心三件事是：经营管理、计划推进、资源统筹。应该说总体跟项目总相似，但由于管的项目多，要求和难度还是更高了。

为更加清晰的定义事业部总需要的能力，祥生总结出一套非常详细的人才画像，大家可以和自己的情况对比一下。

在祥生看来，事业部总需要具备8项核心能力，分别描述如下：

1、脑：经营思维促盈利

具备老板思维，会算账，从经营的视角进行事业部管理，以盈利为目的的进行管理，确保经营指标的达成。

2、眼：主动拓展有规划

要理解公司战略，具备市场敏感度，从长远角度对事业部进行经营规划，主动拓展，推动事业部自主发展。

3、肩：确保经营扛指标

能扛事，能通过各种方式保障公司下达的各项指标顺利达成。

4、心：坚韧不拔有理想

把公司的事当成自己的事，面对困难坚韧不拔，有进取心，明确的目标，与公司共成长。

5、口：协同资源会沟通

对内协同集团、平台资源，对外搭建关键人际网络，主动沟通，换位思考，促进跨专业工作交圈，最大程度拉通资源。

6、左手：矩阵管理带团队

针对矩阵管理特性，组建高效能团队，承担管理职责，建立团队信任感，挖掘员工自驱力，因材施教，敢于授权，正向反馈，塑造公平公正的团队氛围。

7、右手：专业拉通控重点全

周期多项目管理，跨专业多视角思考，通过对各专业核心管控点的把握，聚焦管理，高效诊断问题，把控风险。

8、脚：结果导向强落地

以结果为导向推动各项工作开展，确保公司下达的各项指标的达成，帮助团队解决问题，能搞定事。

祥生这8个点总结的非常漂亮，不仅适用于事业部总，应该说对所有的核心管理岗职业经理人，都需要具备这些能力。

大家可以先跟自己对对标，看看自己是否做到了这些描述标准，如果没做到，说明距离管理岗还有提升的空间。

三、事业部总培养方案

祥生外部对标行业标杆，内部访谈了几十位管理层及学员。通过调研发现，

储备人才距离成熟事业部总最大的差距在于：跨专业管理、承担更高的管理责任、经营思维这三项素质。

为此，祥生制定了以下培养模型：

可以看到，在祥生的培养模型中，基于业务全流程管控和经营管理动作落地，围绕通业务、强管理、善经营三大关键词，重点帮助学员提升多专业管理能力、领导能力、经营和运营管控能力。

同时，祥生还设计和制定出了一套完善的培养全景图：

从纵向看，培养计划包含五大模块，分别是：

经营与管理、大营销/高绩效团队、工程营造/矩阵管理、全流程多项目操盘、项目后评估与综合管理。

每个模块都由公司副总裁级高管牵头实践带教和授课，其中不乏外部行业大咖参与，帮助学员开阔视野，提升格局。每一期有不同侧重，将集中学习、自学和实践结合起来，确保学之能会，学之能用。

从横向看，整个课程排布的顺序，也基本涵盖了地产开发的全流程环节，包括：

拿地启动阶段—开工阶段—项目开盘—项目交付—项目后评估与综合管理。

在授课过程中，为强化学员经营管理思维和实战应用能力，祥生在每一模块的课程内都加入了“项目启动会模拟”环节，在一轮轮模拟中提升全局思维和经营意识。

通过五大模块全流程强化训练，以及最后的结业汇报，选出其中的佼佼者，为他们提供可跨区域的实践锻炼机会，帮助学员尽快成为成熟的事业部总。

祥生非常重视事业部总的培养，内外师资结合，从总裁、各职能高管、到区域总都投入到课程的设计、授课和带教中，帮助学员提升经营格局、补充业务短板、准确理解公司决策逻辑、掌握运营管控方法，助力业绩达成和战略落地。

四、人本主义企业文化

说实话，在看到这个培养项目之前，我对祥生特别是其人才管理体系，也没有太深入的了解。

听粉丝透露，祥生做这个培养项目，最大的特点不是条理清晰、专业度高，而在于他们将很多老项目总、老祥生人都纳入了培养对象，强调新老融合、共同发展。

现在地产行业，很多公司都将资源给了高学历的年轻人，或者从外部招的明星经理人，对内部老员工的培养往往忽视。

祥生这个培养项目中， 总裁亲自抓培养，强调事业部总对公司战略达成的重要性，强调“新潜能”和“老祥生”互帮互助、共同发展，取得更高的成就。

祥生不辜负每一个奋斗者，鼓励通过“奋斗谱写幸福人生”。选择发展人而不是大量地替换和外招，同时帮助和促进新老融合共同发展，这本身是一种“以人为本”的责任心的体现。

事实上，“人本主义”本身就是祥生的企业文化，他们家有不少人性化的福利。

例如去年，祥生春节放假14天，据说今年他们放假通知已经出了，同样是放14天，这个应该是房企最长天数了，非常给力！

此外，祥生每年还会在春节和中秋给员工的父母发孝心福利，总额2500元直接打到父母的账户；

年会上给老员工发长期服务金币；

家远的员工每季度有探亲假；

外地员工调动上海工作会安排住房补贴；

为员工们提供美味经济的食堂等等。

这些都印证了祥生“幸福文化，人本主义”所倡导的：以人为本，以众心幸福为任。

从祥生的事业部总培养项目，以小见大，我们看到了祥生对人才的重视、对培养的投入，和以人为本的文化理念。

地产行业进入下半场，企业竞争力的核心已经从资源的争夺，延伸到团队和组织能力的较量。

千亿祥生业绩发展的背后，人才、组织与文化才是其成长的源动力。

后千亿时代，“天时地利”慢慢淡化，更显“人和”破局之道。