|
企业使命、愿景、战略，对于许多大企业来说是一个津津乐道的话题，然而小微企业对这个话题却显得迷茫、彷徨，甚至是纠结。 “企业使命、愿景、战略么？这些东西太虚，对我们来说，赚钱才是硬道理。” 这是我在与小微企业老板打交道时经常听到的一句话，他们对企业使命、愿景、战略往往是不屑一顾，所以他们也就谈不上对企业的发展方向和谋略进行系统地、理性地思考了。 他们只是凭着自己敏锐的商业触觉和嗅觉来经营他们的企业。靠着这种商业触觉和嗅觉，靠着这种商贩式狐狸般的灵敏和机智，他们赢得了商机。 这种案例，在中国上世纪八十年代表现得最为突出。 中国三十年来的改革开放，使我们经历了从物质紧缺时代到物质饱和时代的历史转折，经历了卖方市场到买方市场的市场形态蜕变。在那个物质紧缺的年代，根本不需要思考企业使命、愿景、战略，行动就有收获，胆大更有收获，那是一个“饿死胆小的，撑死胆大的”时代。然而，当年那些哄然而起的企业现在又在哪里呢？秦池在哪？爱多在哪？还有飞龙、巨人、三珠口服液、中华鳖精、太阳神、南德、亚西亚、冠生源、银广厦、荣华鸡、细高粱……等等，它们都在哪？这些可都是当时红极一时、喧嚣一时的企业啊！ 我不敢说，它们的失败就是因为它们的战略缺失，它们的失败的原因也许是多方面的、复杂的，但是我敢说成功的企业都是得益于企业使命和战略的清晰和理性。套用列夫·托尔斯泰的一种经典语体，也就是“成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的不同”。 迪斯尼如此，华为如此，联想亦如此。请看： 迪斯尼公司的使命：使人们过得快活。 华为公司的企业使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 联想公司的企业使命：为客户利益而努力创新。 三个企业在字里行间，都清楚地表达了公司的客户在哪和客户的需要，都清楚地表达了公司的事业是什么和核心能力是什么，并且都聚焦于客户的“快乐”、“价值”、“利益”。 一旦客户真切地感受到他们所期望的“快乐”、“价值”、“利益”时，那么企业自身的利益也就会随之而来。所以，“赚钱”只是一种结果，只是一种履行企业使命随之而来的结果，倘若将“赚钱”视为企业的使命，无疑是本末倒置。 20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗·诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)创建了“平衡记分卡”的思维模型，最能体现企业使命和战略思考的逻辑以及管理思想。 我们不妨顺着小微企业那些老板的思考逻辑，提问如下： 老板说：“企业使命、愿景、战略么？这些东西太虚，对我们来说，赚钱才是硬道理。” 问：“那么钱从何来？” 回答：“来自客户。” 再问：“客户为何给你们企业钱？” 回答：“我们为客户提供了服务和产品。” 又问：“客户为什么接受你们企业的服务和产品，而不是接受其他企业的？” 回答：“因为我们企业提供的是优质的服务和优质的产品。” 继续问：“为什么你们企业能够提供优质的服务和优质的产品？” 回答：“因为我们有卓越的管理体系和高效的内部运作，可以完成优质的服务和产品。” 继续问：“为什么你们有卓越的管理体系和高效的内部运作而且能够完成优质的服务和优质的产品？” 回答：“因为我们有优秀的人力资源和持续的组织学习能力、创新能力。” 不难看出，从财务、客户、内部运作、人力资源四个维度阐述了它们之间的逻辑关联。“赚钱”只是财务指标而已，客户才是企业使命的本体。 这是市场交易的规则，这里渗透着市场经济制度下的“我为人人，人人为我”的“欲取之，必予之”的哲学，这里会有一只“看不见的手”在冥冥之中操纵、引导、驱使着人们的行为。一个企业只有禅透了并处理好这种“舍”与“得”的辩证关系，才能进入“我本无心求财富，无奈财富逼人来”的境界。 这是一个谋求道和术的过程。企业使命是道，思考和履行企业使命，就是谋道和行道的过程。中国人最讲究“道”，认为“道”是世界最根本的东西，所谓“道生一，一生二，二生三，三生万物”是也。 企业使命决定企业战略，是企业的“形而上”，企业战略决定企业战术，战略介于“道””“术”之间，是企业的“形而下”。 战略是企业使命的支点，而战术是企业战略的杠杆。古希腊阿基米德(Archimedes，约公元前287～212)说“给我一个支点和一根足够长的杠杆，我就能撬动整个地球。”， 杠杆重要，然而支点更重要。 我的乡贤陈谵然（清·皖枞阳人）在文集《寤言》·卷二 《迁都建藩议》中曾说过这样一句令战略家拍案叫绝的一段话:“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一隅。” 这话真是精准，企业经营管理也是如此。只有准确地认识和透彻地了解企业管理的战略层面，才能拥有广阔的视野，才能有效地配置和整合企资源，才能实现企业的战略企图，才能履行企业使命。 为了审视企业使命、愿景、战略，我们就有必要搞清楚这些术语的意义。 何谓企业使命？（Enterprise mission） 如果我们将企业比喻是一艘向大西洋彼岸航行的船的话，那么，我们可以设问：这艘航船为什么要不远万里、不惧风险去那个大洋彼岸？远涉重洋的理由和依据何在？对企业而言，我们也可以做出类似的提问：我们为什么要创办这个企业？我们为什么能够创办这个企业？换言之，企业使命就是企业存在的理由和依据，它是企业对社会和客户的最高承诺，体现了企业的经营哲学和经营宗旨。 何谓企业愿景？（Corporate Vision） 如果我们将企业比喻是一艘向大西洋彼岸航行的船的话，那么，美丽而遥远的“大洋彼岸”就好比是企业的愿景。企业愿景，说白了就是人们对企业未来的憧景，它明晰了企业未来发展的方向，展望了企业未来发展的蓝图，体现了企业的基本信仰和核心理念，它预测未来而又定位未来，它超现实而又基于现实，它浪漫而又不失理性，它遥远而非遥不可及。 有了企业愿景，对内可以达成全员共识，凝聚人心，激发潜能，形成合力；对外可以增强社会认同，客户认知，培养忠诚，赢得优势。 我们欣赏一下三家著名的优秀企业的“愿景”： 迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司。 华为公司愿景：丰富人们的沟通和生活。 联想公司愿景：以产业报国为已任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。 迪斯尼公司的愿景，表明了：① 受人欢迎的娱乐服务的责任感和价值观；② 全球的超级公司。 华为公司的愿景，表明了：①崇高的为人类服务的责任感及其价值观；②将通讯技术衍生为人类的沟通和生活的企业。 联想公司的愿景，表明了：①企业的“产业报国”、“信赖尊重”、“行业领先”责任感及其价值观；②企业未来是多个行业领先的国际化控股企业。 比较三家的企业愿景，我们一定会感受到华为公司的愿景，没有强调企业的规模，但是它却超越了自我，超越了民族，进入到了一个更为广阔、更加崇高的理想境界，充分地向世人展现了自信和胸怀，恳切、实在，大气、恢宏！感人肺腑，撼人心魄！ 何谓企业的经营战略？(Enterprise Strategy ) 企业的经营战略，就是企业在较长时期（一般以10年甚至更长时间进行规划为宜）内为实现企业经营目标的谋略和规划，它是企业方向性的、全局性的、长远性的经营谋略和规划。 建立企业的经营战略不仅事关重大和意义深远，而且最使人头痛的是它的一切都是建立在事先对未来的主观预测和判断上，具有不可先验性。事实上，因为出现企业战略失误而导致未来覆灭的例子并非少见。因此，科学预测未来趋势，切实把握时代脉搏，形成正确的思路，建立可行的方略，利用和创造资源及其机会，与时俱进、不断修正，才能完成使命。 企业策略是基于企业战略而衍生分解的诸多行动计划和方案，它是企业管理阶段性或者局部性的策略，它属于企业管理的战役的战术层面。时间相对较短，方案相对较具体。 当然，你可以在创业之前对这些“企业使命、愿景、战略、策略”这些问题，在创业之初先做些某种程度地讨论，也可以在创业的过程中继续做系统地、深入地地研究，但是，你不能跳过或淡化这种审视和检讨。不然的话，你的企业就没有根基，就如同随波逐流的浮萍、漫天起舞的飞絮，莫要再痴想那种“歪打正着”而成功的好事正好落在你的身上。 中国是“尚谋”和“善谋”的民族，历史上的谋士也是层出不穷，最经典的莫过于“隆中对”了，这是妇孺皆知的故事，无庸赘述。古往今来，凡能成就一番事业者，不论是在经济领域，还是在政治领域，抑或在军事领域，仅就谋略而论，无不都崇尚“谋为上”、“凡事预则立”、“谋定而后动”的原则。商场是没有硝烟的战场，你可以温文尔雅，你也可以唇枪舌剑，但是你如果缺乏高屋建瓴、深谋远虑的大智慧，那么，你想要在变化莫测的商业搏弈中能够获得长久的利益，无疑是痴人说梦。 （文章原创 侵权必究） |
|
|
