为年度规划“把脉问诊”

导读

分析一家企业的主要矛盾，绝不能闭门造车，一定要回归到商业环境和行业背景中去看。

又到了“总结今年，规划下一年”的季节。面对生意难做、经营艰难等问题，很多企业都开始规划2020年的大事，动用全公司之力，且以持续数周或数月的时间来完成。

过程中，有的企业还会邀请外部专家和顾问对企业“把脉问诊”，帮助进行“年度战略解码”，于是笔者每到年底总是在各企业之间奔走繁忙。

给一个企业做“战略解码”，需要深入了解企业的过往脉络。最好的办法就是，请他们呈现过去三年的规划以及这三年中每个年度的目标达成情况，从中可以快速了解这家企业的几种状况：一是过去三年的重心在哪里？二是他们达成战略的套路在哪里？三是三年积累下来的优势、劣势分别在哪里？

分析这些的目的不是为了“揪辫子”，而是要看企业抓准主要矛盾和矛盾主要方面的能力。

笔者让企业家和企业团队去细究这些问题，最终得出：只有在规划抓准主要矛盾和矛盾的主要方面，且执行过程中盯得紧的年份，企业才能做得好。

任正非带领华为持续成长的过程中，谈得最多的就是华为面临的主要矛盾及矛盾的主要方面。今天的华为在技术创新上已从“追随”者走向“引领”者，此时更需要“从无到有”的创新和领袖气质，当然面临的风险和困难也就更大、更艰难了。

从行业生命周期里抓主要矛盾

分析一家企业的主要矛盾，绝不能闭门造车，要回归商业环境和行业背景中去，其中最重要的方法是从行业生命周期里抓主要矛盾。

任何行业都有其规律，分别经历导入期、快速成长期、成长期、成熟期和衰退期，周而复始。

1.导入期

导入期是新技术以产品、模式呈现的探索期和验证期，具有极大的不确定性，所以收入和利润绝不是这个阶段的主要矛盾。

核心人才、用户沟通、产品验证和资金保障才是企业在导入期中应抓住的主要矛盾。例如，炒得很热的区块链技术本质上仍处于导入期，守住了、夯牢了，才有可能存活到下一个周期。

2.快速成长期

进入这个阶段的产品和行业，面临的主要矛盾是如何与市场增长速度同步。通常进入这个阶段的行业或产品要有50%、100%甚至更高的增长速度，获得规模和市场占有率就是这个阶段的战略重心，公司倾尽全力聚焦此阶段来获得增长也不为过。如今，抖音就是处于此阶段。

3.成长期

进入此阶段的产品和行业的增长速度开始慢下来，行业竞争逐渐激烈。企业面临的主要矛盾就是既要有适度的增长规模，也要开始关注利润。

同时，一个立足于前瞻性领导地位的公司，可以寻求第二曲线的部署和开发。

4.成熟期

成熟期的市场竞争更加激烈，企业出现增长缓慢或以个位数增长的情况，需要精细化管理和追求利润，回笼资金就是企业应该抓住的主要矛盾。

对处于行业霸主地位的企业，借助资本开启行业并购整合也是最佳选择。资本以及并购后的整合管理能力是企业的主要矛盾和战略诉求。在这个阶段开启业务转型的第二曲线，仍为时不晚。

5.衰退期

这个阶段是非常低迷的时期，如同经历短暂繁荣的共享单车，还没到青年期和壮年期就快速进入了衰退的重整期。这时，对行业而言，守住现金流，活到下一个周期的新回转是主要矛盾。

行业处于衰退期时，企业应该思考的是如何保持健康的现金流，以保证在这个周期内不致于死掉。通常来讲，这个时期启动第二曲线的业务，为时已晚。

笔者基于多年对多个企业的长期跟踪和辅导经历，总结了企业遇到的主要矛盾通常有以下六种情形，供读者借鉴、参考：

01

业务模式创新

通常发生在导入期或转型期，企业需要关注的是收入和毛利结构的改变，核心点是企业核心能力的改变。

02

快速发展

通常发生在快速成长期和成长期，企业需要关注的是收入增长，核心点是核心业务扩展和复制能力。

03

精益运营

通常发生在成长期和成熟期，企业需要关注的是利润增长，核心点是精细化管理能力和内部变革能力。

04

细分/进入新领域

通常指开启第二业务曲线时，企业需要关注的是如何做市场细分以及保持新市场的市场增长、市场份额，核心点是企业的产品创新和营销能力。

05

等待转机

通常发生在衰退期，也可以在成熟期启动。这时，企业需要关注的是现金流，核心点是活下去或转型。

06

转行或退出

此类情况通常发生在衰退期，但是有前瞻性的企业，可以在成熟期的尾期，较早预见衰退期即将到来的节点，这将为企业带来非常好的资产出售价格和企业资产最大化结果。

抓矛盾的主要方面

1999年，华为的销售规模近百亿元，在完全国际化，且与世界巨头一拼高低的竞争格局中，追求规模和增长速度是华为面临的主要矛盾。

但如何提升增长速度？

任正非清晰地认识到，产品研发和质量的稳定性是突破、确保增长的关键点，所以他与IBM的合作是从IPD（集成产品开发）开始的，并以铁腕式强推来保证上下同欲，达成目标。这就是矛盾的主要方面。

也就是说，我们在进行“年度战略解码”中，抓准了主要矛盾后，就要解析矛盾的主要方面。比如，解决年度收入增长这个主要矛盾，抓其主要方面可以按以下步骤开展：

1.规划自己的业绩公式

设计属于自己公司的业绩公式，清晰定义企业的收入是如何一步步形成的。比如，“收入=流量*转化率*客单价*复购率”，这就是互联网业务非常盛行的业绩公式，也适合线下业务。

2.对业绩公式的各因子进行矛盾主要方面的排查、排序

例如：

●潜在客户不够？

●有明确的潜在客户，但公司不能将其转化？

●客单价过高或过低，形成了客户购买壁垒，流失了营业额？

●客户粘度和满意度出了问题，导致不能形成回头、复购和转介绍裂变？

3.针对矛盾的主要方面，设计关键结果

笔者最近指导的一家餐饮集团，在经过上述业绩公式分析后，发现自己每年有450万的客流量，并有120万的会员基础，其销售增长的矛盾点在复购上。

于是该集团针对2020年的销售增长提出了以下四个关键的KR（关键结果），以支持其2020年老店近10%的增长。

结果一：继续增加就餐者成为会员的数量，让公司整体会员数量从120万人提升到180万人；

结果二：增加储值会员的金额，使其提高20个百分点，从而锁定消费金额；

结果三：提高外部企业管理层订餐的比例，让储值会员消费占比上升12个百分点，目的是让储值会员增加消费频度；

结果四：研发一道新主菜，全集团通过3个月的推动使其进入销售前10的排行榜，以此增加回头客。

所以，找准主要矛盾以及矛盾的主要方面，企业的“年度战略解码”就不会只停留在销售额、利润额、增长率等简单目标上，更重要的是要顺势而为，而不是逆周期而行。

找到具体可量化的关键结果，团队就能知道努力的方向，知道怎么做了，信心和动力自然会高涨，结果也就更加可期。

做对的事远比把事做对重要，这是“抓主要矛盾和矛盾主要方面”的“年度战略解码”最正确的方法。

 

作者系商业觉醒首倡者，道可智库创始人和总教练，原IBM全球企业咨询资深合伙人