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流程优化，优化的是什么？这个问题好像听起来有点匪夷所思，难道不是流程？以十几年咨询顾问职业生涯的经验，我确实要给出另外一个答案——流程优化的实质是业务模式的再设计，而不是流程！或者严格说不只是流程。 我们之前讨论过业务模式，它是企业运营过程中某些具体业务的行为结构，是由业务实现和管理的方法、模型、制度、工具、程序组成的行为结构。流程优化实际是业务模式的优化，那为什么我们会说流程优化呢？因为业务的问题通常是通过流程呈现出来的，最终解决这些问题之后的结果也通常是要通过流程表现出来。换句话说，我们直观看到的是流程，所以我们才称之为流程优化。 下面我们用一个实例来说明这个问题：生产计划流程的优化。 这是一个大型定制化机械类生产制造企业S厂，他们的主要问题是一方面生产忙闲不均，另一方面订单交付不及时。他们请咨询顾问来诊断和分析，进行生产计划流程的优化。 他们的现实情况 首先我们来看人员的结构。生产计划部有全厂的总计划员，有负责各个产品型号的型号计划员，还有负责在生产计划部和各生产中心之间协调沟通信息的调度员；各生产中心也有自己的计划员。 生产计划的流程大概是这样的：生产计划部门的总计划员，接到销售部门转过来的订单之后，将订单按照型号转成计划任务推送给型号计划员；型号计划员再将某个产品总的生产任务（经过MRP运算），分解成为给各个生产中心的任务并且推送给他们；生产中心的计划员接到任务单之后，排自己中心的生产作业计划并组织生产。过程如图所示： 这种模式运行过程中，由于型号计划员的工作对象是某个产品型号，他们面对的是所有生产中心，他们很难清楚地知道各个生产中心实际生产任务的饱和程度。而各生产中心计划员得到的指令是来自不同的型号计划员发来的，并不是事先编排好的，他们需要对这些指令进行再平衡，不能完全按照型号计划员的指令安排生产。这就导致总的生产计划和各中心的生产计划之间存在很多交错和冲突，于是就需要调度员在生产计划部和生产中心之间进行大量的信息传递和协调沟通。 这样运行的结果是：1.导致生产中心生产任务不均衡，有时闲有时加班加点；2.大量的协调工作需要调度员去完成，所以有一个比较庞大的调度员队伍；3.计划的矛盾冲突很多时候在内部达成了妥协并不是得到解决，经常导致最终订单交付不及时。 给出的优化方案 咨询顾问经过调研和分析，给出了如下的优化方案。 生产计划部进行岗位调整，取消原有型号计划员和调度员的配置，改设装试计划员和零部件计划员。装试计划员负责装试中心的计划，多个零部件计划员分别负责各生产中心的计划。 生产计划流程进行调整：总计划员接到订单之后，首先生成主计划推送给装试计划员，装试计划员按照台套转成装试计划给装试中心，装试中心计划员将现场资源和执行情况反馈给装试计划员和总计划员，再由总计划员给各零部件计划员下零部件需求计划，零部件计划员经过平衡之后将任务推送给各生产中心。过程如图所示： 这样做的好处是：1.从最终的装试向前拉动零部件计划的方式，确保零部件生产是为装试配套的，来保障订单的及时交付；2.零部件计划员面向生产中心，能够按照各生产中心产能进行计划平衡，减少忙闲不均的情况；3.各生产中心接到的是零部件计划员一个出口给出的明确生产指令，减少了沟通协调的工作量，也避免了生产中心的自作主张；4.不再需要一个庞大的调度人员队伍去反复沟通协调。 如果您对于生产计划的工作并不熟悉，大可不必为细思以上的优化过程到底是怎样一个逻辑而伤脑筋。我们需要得到的结论是：这是一个业务模式再设计的过程，这种设计需要“现实问题成因分析+行业特征的理解+管理知识的把握+业务经验的积累”，通常是由各层面各专业的人组成一个团队来完成，不是流程增加或者减少几个活动那样简单。而最终这种模式转换的实现也是需要调整很多内容，包括：岗位设置和职责、人员编制、流程、制度、操作工具和表单、信息系统等等。 流程优化总不那么简单 以上可以说是一个业务模式优化的案例。这样的例子在我的顾问生涯里有很多，而反例我却一个都举不出来。 那是不是也存在一种情况，只需要最简单的流程优化而不涉及这么复杂的内容呢？比如说就在一段流程中去掉或者增加几个活动，或者将串联的动作改成并联的动作等等。现实当中确实有这样的例子，但是通常这样的事情也并不如我们想象的那样简单，因为不管你做了怎样小的改变，都会涉及到一些其他的变化，至少是工作职责、表单和制度的变化，并且你总是要论证你为什么要做这样的改变。而这样小的动作本身，我们通常也不作为流程优化一个项目或者工程来对待。 企业提出一个流程优化的需求，通常是因为存在着“痛点”，能够形成痛点的，都会涉及到业务模式的问题，不会简单到只是在流程中减少或者增加几个环节的问题。如果是那样简单，企业根本不会感受到痛。这就像疾病一样，我们能够感受到的症状可能是头痛，而实际总不是揉一下那么简单，否则也就不成为疾病了。 现实中还存在问题的另一方面：如果我们把流程优化这件事就简单的当作是优化流程来对待，很容易陷入一个捉襟见肘的境地，这样的情况我们见过太多。就像上面说的那个例子，如果我们只是把新的流程设计出来，那怎么执行呢？岗位、人员、职责、制度、信息化这些问题不解决流程就没有办法运转，而且你还需要教会所有的人怎么去用新的方式去工作——现实就是这么复杂。 流程优化，我们需要从业务发生的整个场景和实现方式来考虑，有时候会涉及到更深层次的问题，包括战略实现的问题，或者组织结构调整的问题等等，这就更远非优化流程那样简单了。 因此说流程优化和优化流程不是一个概念，就像说流程管理和管理流程不是一个概念一样。这里并不是玩文字游戏，而是要说明这样一个道理：流程优化是从一个需求而来的说法，而它的解决方案是业务模式的再设计，优化流程只是这个解决方案中的一部分而已。 注：关于流程管理不是管理流程，国际组织Gartner给出一个很好的解释，流程管理是基于流程来管理企业的系统性方法，而不是管理流程本身那样简单。 |
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