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如何通过评估候选人的经历、能力、动力、潜力，来正确地甄选人才？ ◎ 作 者 / 章 森 ◎ 来 源 / 章法森言（ID：） 笔者曾介绍了一种人才素质模型定义的框架，简称“四力”（即经历，能力，动力，潜力），也可以称为Do4模型，或者TEAM模型！ 有了人才标准之后，我们需要干吗？ 有了人才标准之后，组织会在人才发展的过程中经过1个7B的人才管理价值链（下图）。有了人才标准，可以指导组织更好地开展招募人才的活动，可以更加有针对性地培养人才，可以在组织内部进行人才复盘。这3个B就构成了我们的人才发展过程。最终输出的成果是一个状态：即组织有了良性的人才梯队继任，有了各个岗位的人才池，由于合适的人在做合适的事，所有产生了良好的绩效结果。  在人才发展的过程中3个B，我们最常见的环节事招募，即Buy人才！如何通过人才标准，打通人才招募，在方法论上如何衔接呢？本文将介绍的是，基于四力模型的人才招募的方法论。 ❶ “经历层”的面试策略 基于你的人才建模，经历往往是我们胜任某个岗位的前提条件，笔者曾提出：经历甚至是人才管理的一个抓手！ 经历分为两种：
同时，我们对经历中，界定了4种角色，做决定的，设计策划的，具体负责的，参与一些细节的。我们称为4D角色模型。  基于我们在建模阶段，对人才素质的描述，并分配经历重要的权重，我们完成上表的模型设计。并在面试中，去评价打分，最终看看候选人的“经历匹配度”。 关于经历层的面试策略，笔者自己设计了一套3E流程，帮助大家进行经历层的面试诊断，从模型到识别人才的策略，从而落地模型。 特别是在经历挖掘这块，一定要挖的深，看到具体的过程，从而基于模型进行评价，匹配且清晰为评价高分的原则。  能力层的模型，做完应该是一个能力项和下面的行为描述。  在面试中，通过“行为面试法”来进行识别。这块有个大家都知晓的经典模型叫STAR，之前叫BAR模型。  笔者对于该模型的改良成：CAR模型，因为面试是基于过去的贡献和曾经克服的挑战来进行能力的评价。  经过这一轮的提问后，完成能力的评价，计算出能力匹配率。  动力也称为工作价值观，在之前的文章中，提到过，这个层面的建模是基于某一个动力测量模型（测评工具）进行原型绘制，得出高中低！ 因此，在面试前，我们需要根据目标岗位得出一个动力原型, 方法有3种：拍脑袋、排序赋值法（N+1-X法）、工作任务关联法（ABC赋值法）。然后在面试前，让候选人，先通过测评来看下是否符合招聘需求，是不是该高的地方高，该低的地方。如果距离模型很厉害，或许就不是我们理想的候选人。  （1）3C模型 一个人在什么时候可以看到自己的价值观和动机？在经历面对改变的时候，做出选择的那刹那可以看到自己的价值观，推荐3C动机面试模型。 
这个模型的假设是：一个人对于一段经历的期待，享受和遗憾的背后就是一个人的动机。 潜力层的方法跟动力层的方式类似，就是在面试策略上，笔者推荐3F的方法论。也称为反射法，因为一个人是一个什么样的人，每个人通常都会高估自己，因此比较好的方式是通过一个第三人称的方式，来引出对于自己的人格特点的澄清，这个第三人称一般都是一个候选人比较敬畏的人。
从以四力为框架建立人才标准，到基于这个标准，定位每一个层面的招聘面试策略，从而实现以终为始，目标导向滴识别人才。 有了数据之后，我们就可以基于某一个具体的人才需求（模型）对人才进行分析，看出哪些人才的匹配率更高，就是组织的如意郎君。 这里需要强调的是：经历缺，我们可以给机会；能力缺，以后我们可以给培训；动力和潜力缺，我们能做的其实不多。选择比努力重要. 笔者把经历和能力称为显性匹配，是当下的匹配，但不稳定，具有一定的风险。把动力和潜力匹配，称为隐性匹配，是未来的匹配。这需要组织自己在找人的时候需要取考量的，你要哪种匹配？ ❸ 隐喻：CT扫描 基于一个四力素质标准，对人才进行甄别，如同对人才进行一次CT检验，CT的原理是对人体进行横切面，四力就如同四个切面，当然前提是有一个健康的标准。你又可以发现，本质还是一个”定——对——达“的过程，四力模型是定标，面试和测评是对标，最终找到符合组织要求的人才，实现达标的人才结果，促进绩效。
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