华为战略执行：从战略规划SP到业务计划BP，从组织绩效到个人绩效。

 1、华为战略规划SP围绕的主题：中长期资源分配的方向和重点，主要分为两个阶段，即中长期发展规划和年度计划。即：1）中长期发展规划（每年4-9月）；2）年度计划AP（每年10-12月）

2、业务设计。业绩设计主要从客户选择和价值定位、价值捕捉/利润模型、战略控制、范围和组织体系等五个方面进行分析和设计。

1）客户选择和价值定位
- 我可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？
- 不愿服务于哪些客户？
- 我可以为客户提供哪些独特的、有差异化优势的价值？

2）价值捕捉/利润模型
- 如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？
- 采取哪种利润模型？

3）战略控制
- 客户为什么购买我的产品？
- 我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同？
- 我方的战略控制点是什么？
- 如何保护我方利润流？

4）业务范围
- 我方欲售出什么样的产品、服务和方案？
- 哪些活动自己做？哪些通过合作完成？
- 我的主要资产配置在哪里？

5）组织体系
- 目前的业务设计？
- 业界最强的竞争对手的业务设计？
- 将来可能的业务设计

3、从公司的从战略规划（SP）到商业计划（BP）分解
SP：战略洞察→战略方向→战略机会点→业务设计→战略里程碑
BP：机会点到订货市场目标→策略和行动计划→关键财务指标→预算（财务和人力）→组织KPI、个人PBC

4、战略解码：绩效目标设计
1）确定组织绩效目标的原则
垂直一致性：对公司战略和业务目标的支撑：以公司这里和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司→体系→部门→岗位，保证PBC承接的一致性；
2）PBC水平一致性：对公司业务流程的支撑：以公司端到端业务流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。

5、公司战略解码流程
战略解码到部门，形成组织绩效KPI，再讲组织绩效分解到个人PBC。
- 确定公司战略：从公司愿景、使命到战略制定；
- 战略分解：将公司战略进行层层分解；
- 指标体系：从平衡计分卡的四个维度，将公司战略衡量指标分解为公司KPI
- 组织绩效：制定各级组织单元的组织绩效；
- 个人PBC：再将组织绩效薪酬个人PBC。