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▪ 作者：凌湘寿，华为公司原产品线研发总裁、乔诺咨询战略管理首席专家 ▪ 来源：凌湘寿 本文作者凌湘寿老师职业生涯的Part 1是华为的17年，退休后的Part 2则聚焦教育，细分研究领域是企业战略咨询。 DSTE（DevelopStrategy To Execution，从战略到执行）战略流程、模板、工具不难，但战略领导力的构建往往需要积累无数的案例，十年磨一剑。 如同学会围棋只需一天，但要成为九段高手，则需要拜师高人 无数实战 海量复盘。 一次训战，加几次战略评审，用六个月完整走一遍即可掌握DSTE，但要让战略方法和工具在企业各经营单元的最后一公里都充分发挥战斗力，往往需要多年的迭代，和围棋精进一样困难。 华为前后几次战略变革持续了十几年，请名师 实战 复盘，公司层面的体系是比较完善了，但时至今日，也不是每个基层经营单元都做得很好。 所以华为首席战略官、轮值董事长徐总说：“华为最大的浪费是经验的浪费”，“而知识管理是开启组织能力和个人能力的金钥匙”（2014年华为知识管理大会上的讲话）。 战略领导力中最难的不是战略洞察的高瞻远瞩和战略决断的乾坤独断，而是最平淡无奇的战略执行落地。战略执行取决于组织的活力和能力，这是战术实施层面的两大无法回避的核心竞争力。 提升组织活力的“三把刀”参见昨天发布的《用好组织活力三把刀，实现从绿皮火车到高铁动车的蜕变》。 本文重点探讨提升组织能力和个人能力的有效方法，那就是知识管理的两把宝剑。 成年人学习的规律是：几乎没有人会主动学习，除非您遇到了问题。（兴趣和好奇心早被现实磨没了） 咱们从一个设想的场景开始： 如果由您来总负责中国未来的载人登月项目，您会怎么做？ 这个项目似乎有点难，很多人拿到会有些懵。 不用担心，做任何事情都有成熟的套路。而有效套路往往都不超过三板斧，每个人都能掌握。只有科学家能干的创新事情不在本文探讨。（企业管理更多关注所有人都能学会的标准套路三板斧，试图在企业推行复杂方法往往会半途而废） 标准套路三板斧标准套路第一招：学标杆。 类似场景下，看谁干过？谁干成过？谁干得最好？ 拿到任务就直接开干是不太牛的思维和行为方式。 如何才牛？ 几百年前，牛顿同志就告诉咱们要“站在巨人肩膀上”。 “站在巨人肩膀上”就是参考以往的成功者做法，从类似场景中，直接挑选、套用最好的成功干法，跳过他们掉过的坑，work smart，事半功倍。 （反思：都知道牛顿的成功秘诀是“站在巨人肩膀上”，为什么没固化为咱的思维和行为模式？） 米国上个世纪六十年代就成功登月过。直接继承他们的经验显然是最有效的办法。就算花高价买，通常也比自己探索省时省钱很多。“发明重复的轮子”是对社会资源的极大浪费，简直是一种罪恶。 当然，不管出多少钱，“金毛狮王”多半是不会把阿波罗登月这整套东西卖给咱的。是不是就得完全靠自力更生？ 也不是。进入下一步：分解大法。 标准套路第二招：分解，把复杂的大问题分解成相对简单的子问题。 依然不是直接干，而是看这些子问题哪些可以找到好的成熟干法，直接借力巧干。只有的确找不到成熟方法的问题，进一步分解，持续迭代下去，直到问题彻底解决。 这是我在1989年，在经历无数的挫折、磨难之后领悟的思维秘诀：我们并没有真正解决哪个具体问题。无非是用分解大法，要么直接找到了成熟的答案，要么经过多次分解找到了成功的答案。 所有的聪明人，几乎无一例外，最终解决的都是1 1=2的简单问题，我们都只能解决简单问题。 如果一个项目要从最基本原理上创新，找到全新解决方案（往往意味着一个新学科诞生），这个项目基本会失败。（复杂大项目之前的预研、技术开发子项目和原型验证就是为了解决这些路径风险，避免分解不下去的情况，只有预研成功之后，复杂大项目才能往前走） 爱因斯坦说：“如果给我1小时解答一道决定我生死的问题，我会花55分钟弄清楚这道题到底在问什么。一旦清楚它到底在问什么，剩下的5分钟足够回答这个问题。” 事实上，爱因斯坦这55分钟已用分解大法完成问题的庖丁解牛，剩下的5分钟只不过把答案写出来而已。 人类解决问题的秘诀是：要么抄；要么把复杂、陌生的大问题分解转化为简单、熟悉的小问题再抄。除了抄，别的基本不会。 未来AI也是如此。只是AI有更强的算力、更优的算法和更全的参考数据，直接链接全球智慧。 如果真的哪个小问题人类几千年文明都没有答案，被您解决了，恭喜，您将是一个全新学科的开山鼻祖，首创科学家。 但99.999%的可能性，您遇到的都是有答案的已知问题。无需费老劲去“发明重复的轮子”。连马斯克发射火箭这么高难度的项目，遇到的也都是重复问题，只是他套用了更现代的低成本、高效解决方案而已。阿波罗登月、航天飞机这类全世界最复杂的项目，分解层次通常也不超过10层。 分解层次图示意 领悟思维的本质之后，剩下的就是持续积累问题的有效分解方法。 问题的有效切割方法我称之为系统思维（或结构化思维）。细节不在本文展开。 不外乎找到事物的自身规律进行切割，通常都是沿着流程或者时间顺序，或者按系统的构成部件进行分解。（如果是复杂项目，这个过程的专业术语叫架构设计，设计的本质就是分解大法） PMP的10大领域5个过程组就是同时采取了时间分割和知识领域两个维度。把全世界最差异化的项目管理完全流程化、模板化、工具化了。是知识管理领域的范。 我自己的分解逻辑我称之为立体思维：时间 空间 事物自身规律（会有差异，需积累，所以隔行如隔山）。 组织能力两把剑通过上面案例和分解大法引出组织能力提升的第一把宝剑：学标杆。 “站在巨人肩膀上”，直接套用最好的成功方法，work smart，事半功倍完成任务的同时，把学到的内容在本组织固化下来，沉淀为组织的能力。 这就是产出和产能的平衡：交付产品和服务的同时，也构建组织核心资产，并实现人力资本的增值。 什么叫组织能力？就是打胜仗的方法 打过胜仗的人。 非生命的组织能力是指经过千百个项目提炼出来的有效流程、模板、工具。 靠自己摸索总结显然是低效的。我们都清楚要读完大学，甚至博士之后，在一个更高的层面上去开展工作。同样，企业管理不能从幼儿园起步，要在一个高起点上来构建组织核心能力。那就是学标杆：以一个标杆企业为基础来构建组织核心资产，直接套用已经经过千百次战斗验证的有效作战流程、模板、工具。 华为走的就是这条“捷径”。 “西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来”。 不过度提倡原创，“拿来主义“最有效。 1997年圣诞节，十岁幼童的华为，拜师百年老店IBM，引入IPD，将研发同步到世界最高水平（那时微软才刚刚冒头，Win95初出茅庐）。随后又引入ISC、绩效管理…20年，花400亿持续拜师世界顶尖企业，造就了今天的华为。 是不是只拜名师就够了？ 显然不是。 标杆是大部分企业都学不会的。 越聪明的团队学标杆越难。因为企业惯性很强，而变革一定是不舒服的，阻力和问题超乎想象。多数企业学标杆时都会强调自己的行业和阶段特殊性，而忽视企业管理的绝大部分共性。因为5%的差异而不断地“因地制宜”。学两年下来，标杆是标杆，我还是我。 是任老板“先僵化，后优化，再固化，坚定不移削足适履穿美国鞋”的策略挽救了华为的学标杆项目。也包括“谁反对，我们就换掉谁”的坚定意志，如唐僧取经般历经磨难，以损失一批英才为代价换来一套越来越强的科学管理体系。 学标杆只是第一步，关键还得不断实践，不断总结。这就是知识管理的第二把宝剑：复盘改进。 自此，可以双剑合璧。 组织能力两把剑=对外标杆学习 对内复盘改进。 双剑逻辑和围棋水平提升完全一样：拜名师 实战 复盘。（非常可惜的是，职业围棋中特别优秀的“复盘”习惯，在大部分行业和组织内都没有生根发芽） 二十多年前华为从IBM引入IPD流程，在此基础上，每年每月每周都在总结复盘改进，IPD从1.00到8.xx迭代了数百个版本，凝聚了华为近十万工程师无数个项目的经验和教训。 这里面，正向有把事情干成，把产品和解决方案竞争力做到全球领先的流程、模板、工具，反向有无数的设计红线和checklist，确保“不二过”（不重复犯别人或业界犯过的错误）。 “吃一堑长一智”是提醒我们要复盘总结改进，确保不跌倒两次。本身是对的，但也误导了一部分人，真的要“吃一堑”才能“长一智”吗？ 显然不是：别人“吃一堑”之后，咱们就不要再吃了，不惜一切事前学，少犯错少摔跤，自然就跑得更快。所以说：学标杆是进步最快、风险最小的方法。 四年前咱们GSM有一个案例：某个产品要把操作系统切换到Linux。操作系统是软件大厦的底座，切换起来地动山摇，风险极大。此时，IPD7.0刚刚将知识管理KM Plan固化进来，落地到项目：先事前学，参考公司和业界同类项目的经验，“站在巨人肩膀上”前行。风险评估极大的项目，仔细学习三个标杆之后，实施得非常顺利，按时交付后批量上网，质量非常好。 最后总结项目成功经验是一句话：“不惜一切事前学”。 学谁的？当然是过来人的总结。为了让后续项目和兄弟项目有成功实践可以学，每个项目、每个人都有义务做好总结。而不是一旦完工，锄头一扔，喝酒庆功。没有按模板完成深入总结，项目并不算完工。 不管是华为的IPD，还是业界的PMP，都有项目总结这个环节，只是不同企业、不同项目做得差异很大而已。 我是高二时从全校标杆同学DM那里偷学到了“总结”大法。发现读书用好此招足以，考个名校不成问题。 工作中发现此招依然非常有效。只是工作中要讲究效率，没有人给你时间慢慢研究和探索，因此，学标杆成为更为有效的方法。 但总结依然十分重要，不深度总结，经历过的事情大部分都无法沉淀为自己的核心能力。很多在华为干了十几二十年的人，经历了很多事但讲不出事情背后的深层逻辑，这样的能力，脱离华为平台后是无法有效移植和输出的。 经历≠经验，除非事前深度思考；事后深度总结。 成大事者，无一不是学标杆和总结的高手。 2009年，徐总说“华为最大的浪费是经验的浪费”。2019年，我考察了很多传统行业的企业，发现莫不如此。 √零售，普遍缺乏门店打法x.0和持续迭代，确保店效、平效、客满和NPS的持续提升。也普遍没有每日复盘制度。
√研发，缺少华为IPD类似的“高起点，且迭代了数百个版本”的研发流程、模板和工具。 √战略，2019年绝大部分企业还在混沌状态，刚刚引进DSTE这样各行业、各种规模、全球都通用的一套战略流程、模板和工具，以及战略推进、落地、战略控制点构建、组织和激励变革的有效方法。 √人力资源，基本都是“绿皮火车“阶段… 华为历经20多年的拜师、实践、总结…再拜师、再实践、再总结…的无数次循环，终于构建起一套经过实战检验有效，且可以持续迭代改进的管理体系。这套非生命的管理体系，比外界看到的芯片、操作系统、数据库…世界领先的产品和解决方案更具持久性。
一句话总结就是：做任何事情都有行之有效的流程、模板、指导书、checklist、经典案例，确保做之前就“站在巨人肩膀上”，“不吃一堑而长一智”。 当然，做完之后，任何人、任何项目都有义务进行深入总结，提供新的实践案例。如果有重大发现，则要按流程、走评审后刷新流程、模板、指导书、checklist、经典案例等核心交付件。 无法流程化、工具化的管理哲学则全在这三部书中。可以看成《华为基本法》2.0版本。
落地组织能力两把剑：对外标杆学习 对内复盘改进。 这两把剑，和上一篇介绍的组织活力三把刀（求贤若渴 挥金如土 杀人如麻），是战略落地的重要保障。
华为的总结也远没有做到完美。即使名校的毕业生，真正养成天天有效总结习惯的人依然是很少数。而改变成年人的思维模式和行为模式异常困难。导致写总结这么一个简单的事情，要做到极致其实特别困难。 再次印证了美军那句格言：“重要的事情总是简单的，简单的事情总是难做的。” 如何做好总结？也是有模板、有成熟套路的。内容非常多： u事前学PA：要关注“不知道不知道”问题，徒弟不会事先知道哪里有坑而主动问解决方案。 u事中学AAR：总结的四个标准问题，源于美国陆军，人人都能学会。 u事后学Retro：系统化、结构化的深入总结。 u知识社区及有效运营：要成为业务工作平台，而非仅仅是经验共享交流平台。 u经验案例化：案例比指导书更为鲜活、生动。经典案例甚至比指导书、模板更有价值。 u案例流程化：普适性问题要进入流程才能彻底在组织内固化下来。因为流程有强制性。 u流程工具化：没有工具化、IT化的流程都是耍流氓，根本就无法彻底落地。 u工具产品化：散点的工具最终要形成一个完整的产品和解决方案，可持续迭代，也可以能力溢出。 u产品智能化：未来的知识管理不是一堆案例和核心交付件，而是掌握了这个领域所有知识，知道所有坑和checklist的AI。最顶级的专家也记不住这么多知识和案例，但AI可以，而且AI可以7×24小时工作，不用吃饭，也不会失恋耍态度。 u知识管理战略：紧贴公司和部门业务战略。所有多余的能力和知识都是巨大的浪费。 除了华为的实践，很多来自知识管理的鼻祖：美军。具体细节和案例以后有时间再详细分解。 比正向做法更为重要的是避免反向掉坑：总结满天飞、流程满天飞都是知识管理的坑。 在华为时，郭sir、DH等少数人总结写得非常好，这些人都发展得很好。 离开公司之后，发现乔诺商学院的周老师在践行知识管理两把剑、标准化、模板化、工具化上堪称典范。边打仗，边修“都江堰”、“大运河”，系统构建组织核心能力。实际案例参考：
这么多版本的迭代。基本都是2019一年完成的。没有一个现成材料，基本都是专家凭借记忆口述，由周老师整理而成。更多则是战略产品线运营的总结和迭代优化。
周老师看样子还是偷了些懒，没有增长37倍。即便如此，他负责的战略产品线2019取得了1500%的惊人增长。 周老师这样的人，乔诺商学院这样的组织，会成为“时间的朋友”：不随时间老化，核心竞争力在“对外标杆学习 对内复盘改进”的双剑修炼中越来越强大。 知行合一，JUST DO IT! 2020年1月3日 凌湘寿于西安 |
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来自： 张立品vnf7h6ps > 《人资管理及绩效管理》
