上一篇文章跟大家分享了组织设计的流程步骤和常见的组织结构。《组织设计全景图：组织设计流程步骤和常见组织结构》
这篇文章，给大家分享我曾经服务过的东软股份组织设计的案例、华为基本法关于华为组织管理的原则、以及流程型组织的相关案例。
01 组织设计的标杆案例-东软
东软股份作为国内最领先的定制软件解决方案企业，中国首家上市的专业化软件公司。是一家以软件技术为核心，提供解决方案、数字化产品和服务的公司，在软件与行业应用的结合、软件与数字化产品的结合、软件人才的培养和咨询服务方面形成了东软独特的经营模式。
下图为网络上最新的东软集团组织架构。
东软集团有几个大的产业版块，分别是：
软件和解决方案板块，也就是最为熟悉的国内最大也是最早在上海上市的软件/解决方案公司，东软股份；
软件外包业务版块，东软从跟阿尔派合资合作开始，就一直是国内进入最早、规模最大、管理成熟度最高的IT外包供应商之一；
信息化教育产业版块，就是东软信息学院，已经有大连、成都、广东南海、上海四个学院；
资产管理版块，即软件园产业；
数字医疗产业版块，现在东软数字医疗已经独立上市。
我们这里重点分享一下东软股份的组织设计。
东软股份的组织形式采用了典型的矩阵式管理架构，这是因为公司的业务特点决定的，东软是一家定位于提供行业性的软件和解决方案的公司，我在2000年入职东软股份，负责山东大区行政和人力资源平台建设。
1. 在组织架构上，公司设立了电力、电信、金融、社会保险、教育、网络安全、第三方产品等等事业部，分布在大连、沈阳、南京、上海、青岛等地，负责产品和解决方案的研发和项目顾问、交付；公司也在全国各地设立八个大区，东北、华北、山东、华东、华南、华中、西北、西南，负责客户营销和项目交付；
2. 在内部管理上，大区和事业部的组织形式就形成了典型的矩阵架构管理，在业务管理上，是以项目管理为核心的，一个项目从实施到服务，从项目签约到收款，是有完整的项目流程管控的，其中有来自事业部的软件开发工程师、有来自大区和第三方的系统集成工程师、以及项目经理，项目经理负责项目交付全过程管理，和对项目参与人员的考核评估、核发项目奖金……这个项目管理的组织架构，则是明茨伯格笔下的灵活型组织形式，阿米巴。
3. 矩阵式的管理和项目型灵活组织形式，对于组织管理带来了复杂性，因此东软特别注重流程型组织建设：在大区和事业部推行严格的ISO9000流程和软件开发成熟度CMM认证，也是国内最早通过CMM3、CMM4和CMM5认证的软件企业，并且在各个大区进行ISO的独立贯标，销售管理、项目管理、内部资源和财务管理，都使用了信息化支撑，保证项目和产品管理的数字化管控、保证经营管理的有效性和内部管理的效率；
4. 在战略和目标管理上，东软推行每年度的大区/事业部商业计划和预算管理，每年度的十月中旬，大区和事业部会就每一个产品线、每一个区域、每一个竞争对手进行分析，对经营管理过程进行数据分析，形成下一年度的目标和过程要求标准，形成财务和人力、市场推广等预算，并在每年度12月份下旬用正式文件的形式下发全员；
5. 在运营管控上，大区和事业部会对每月、每季度、每半年的经营数据、过程指标进行分析总结和复盘，用经营分析会议的方式进行管控，根据市场变化进行优化和完善，提升战略执行的能力；
6. 在公司的经营管理干部队伍建设上，集团层面会有营销、财务、技术、人力资源、质量、经营管理等职能的副总裁，负责在集团层面的统筹规划；大区和事业部会设立营销（办事处主任）、技术、经营管理、财务、人力等职能组成的二级经营管理班子团队，负责区域和产品线的经营目标达成；
以上，就是东软股份的组织管理模式，这要机制有效解决了目标责任和权利的分配、产品和项目管理的流程管控、也用制度解决了员工的激励和分配问题……这套管理机制支持了东软面对外部环境的适应性、解决了东软内部管理的有效性，也有效支持了东软在定位的产品解决方案软件行业的持续领先性。
在解读东软组织设计的案例时，我才意识到，原来东软的组织架构形式，不仅仅有职能架构和矩阵架构，还有灵活型组织架构，也就是成功的阿米巴管理。这跟市场上很多推行稻盛和夫阿米巴管理模式的咨询机构所宣传的内容，还是有很多的不同的。特别是当你认真研读了大师著作，才发现真正的理论模型，大师的研究经得起实践检验～
（网站上的东软发展历程）
以上是我曾经工作六年的东软股份的组织设计的案例。东软在组织管理机制的设计，和践行，也得到业绩上的佐证，作为一家最早上市的软件公司，东软一直是上证30指数股，持续十多年的蓝筹，员工总数现已20000人，公司每年都会在战略方向上布局新产业并持续拓展成功（图示为公司网站展示的每年度进军并扎根的新产业版块，最近这些年东软不断进入数字医疗、养老健康、智能汽车、AI等领域），这也充分验证了，组织能力和管理机制的建设，是组织发展的核心关键要素，从“能人驱动”到“机制驱动”，从“个人激活”到“组织激活”，是组织发展的核心。
第二个组织设计的案例，来自TCC从2015年始持续辅导了3期，现在已经成为常年顾问辅导的客户，但因为客户信息保密的因素，就不在公开场景下分享了。这个案例会在我们的OD公开课上分享细节。
02 组织设计的标杆案例-华为
第二个组织设计的标杆案例，我选择了华为（我还跟朋友投资成立了一家华为考察的公司，因此有机会接触很多来自华为高管的标杆实践），华为在组织管理上，从95年邀请人大教授制定《华为基本法》开始，就明确了组织管理的原则。
华为的标杆实践，就从研读基本法开始吧。在华为基本法的第三章“组织基本政策”上，约定了组织设计所遵循的基本原则：
组织建立的方针：
1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。
2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。
3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。
4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。
5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。
《华为基本法》约定的组织设计原则，在之后的管理实践中做出了很多标杆实践，我举几个具体的案例：
第一条：建立组织的核心目标就是为了实现目标和组织战略，具有战略意义的关键业务和新事业生长点，华为都会在组织上有一个明确的负责单位，并且不断选拔合适的领头人，投入资源保证新事业的成功。如，华为手机终端BG的成功，就是在不断的失败中不断投入，直到成为行业领先者；譬如，现在华为投入的海思芯片研发，即使受到制造端西方的卡脖子，但华为决定持续投资；再譬如，华为在云、电动汽车近期不断换帅，也是把这些领域定义为战略生长点，在资源投放上不断尝试…
第二条，华为是一家高度重视客户导向的企业，在华为不断成长的过程中，陆续引入了各种流程管理的变革，如集成产品研发管理流程IPD，如销售管理流程LTC，如运维流程ITR，包括华为铁三角组织结构，都是帮助公司从提供客户价值的整体层面提升效率，保证品质；
第四五条原则，提到了组织设计上要保证人才的培养和脱颖而出。这从华为的一些内部人才选拔、人才培养机制上就可以看到明确的规章制度，如选拔干部时的标准之一“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，华为内部有很多破格提拔的案例，就只来自这样的组织管理机制。再譬如，华为的“重装旅”，是华为2014年成立的三大战略预备队（解决方案重装旅、重大项目部、项目管理资源池）之一，其实，“重装旅”就是华为经典的“训战结合”培训的人才池，同时成为公司重大项目解决方案的预备队，在战斗中学习战斗的经典组织形式。
组织结构设立原则：
1、华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。
2、战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。
3、组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。
在组织结构设立原则中，也有非常值得我们学习的规则，如，华为认为“组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证”，这就是一个非常懂“组织行为”的约定，很多企业被外部市场环境的变化所牵引，特别是一些高科技、互联网企业，组织架构每月一变、团队领导时时在换，很多时候是因为不能了解市场规律，企业战略不够明确的原因。
华为组织变革有两个明确的终极目标：“多打粮食”、“增强土地肥沃力”，一个是组织效益、一个是组织能力。
华为的组织架构中，独创了很多非常有效的组织形式，其中被业界广泛认可并学习的有：
1、华为的“铁三角”：
华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。在分析会上，总结出导致失利的原因，如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；
客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网!”
为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户(群)项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理(AR)、解决方案专家/经理(SR/SSR)、交付专家/经理(FR)为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。
华为利用2009年开始的LTC(线索至回款)的流程变革之机，逐步完善和夯实“铁三角”运作模式，构建立体的铁三角运作体系，以支持市场的可持续发展，提升客户全生命周期体验，实现企业的高效运营以及可盈利的增长。
华为铁三角模式以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务等部门，组建以客户经理(AR)、解决方案专家/经理(SR/SSR)、交付专家/经理(FR)为核心的作战团队，发挥团队作战的优势，实现全流程客户最佳体验，帮助客户商业成功。华为铁三角模式主要以项目为单位组建，具有灵活机动的特点，能与客户的组织对接。通过以客户经理、解决方案经理以及交付经理为核心组建项目运作团队，能更加全面满足客户需求，做厚做宽客户关系，实现与客户双赢的目的。铁三角组织有利于打破组织内部的部门壁垒保证团队内部沟通机制的畅通，实现对客户需求的快速响应。华为铁三角作为最小作战单元，具有相应的权限，赋予相应的资源，是独立核算单位，有利于目标统一、步调一致，也利于调动团队的积极性和创造性。同时，铁三角模式的实施，锤炼了一线队伍，夯实了一线的能力。
（来自胡左浩为清华大学经济管理学院教授，基于对华为相关人员的访谈和企业资料基础上写成）
2、华为的“重装旅”：
重装旅是给陆战队提供资源和炮火的专业化队伍，是华为解决方案人才的资源池，通过多种场景的训战结合，培养和输出优秀的解决方案主管和专家，提升公司整体解决方案销售能力，同时总结和传承相关经验，促进公司各部门间解决方案人才的循环流动。
任正非说，解决方案重装旅是公司三大战略预备队之一，主要职责是建立解决方案人才资源池，促进公司各部门间解决方案人才的循环流动。通过多种场景的训战结合，培养和输出优秀的解决方案主管和专家，总结和传承相关经验，提升公司整体解决方案销售能力。
蜕变成钢铁战士前的我们，在解决方案重装旅的训战生涯是这样度过的：
碰撞、分享、提升
2周+6个月，是解决方案重装旅训战的一个周期。2周是在总部集训营进行的，“训”的内容包括标准化技能训练、场景化实战演练，依循业务流程，针对一线作战的标准动作和场景、工具和模板，围绕Solution Topic选择关键模块，不断地模拟一线，进行课程精讲、案例分享、项目复盘、对抗演练等，身临其境地进行真枪实弹的反复强化训练，补齐能力短板，提升核心作战能力。
按照一线作战场景进行设计的课程，要求每位学员带着重点案例入营，集训期间复盘一线经典案例的同时，通过对抗演练、角色互换、专家点评等教学方式，在真枪实弹的环境里帮助学员提升市场洞察能力、客户Engage能力、解决方案设计及新产品解决方案等综合能力。
通过2周的训练营实战演练，与公司高级领导讲师、引导员全程互动，真实案例倾心分享，我们需要输出心得体会，以巩固集训期间提升的能力。
作战、提升、循环
接下来是到一线“战场”的作战营实际作战6个月，通过集训营的实战演练后学员进入一线作战营，把在集训营掌握的关键动作应用到一线实战项目，依据一线业务作战地图，带着集训营已制定好的作战计划，参战一线项目。期间，委派的营长会在实战中全程给予学员适时辅导，巩固集训期间的作战打法，优化与客户沟通的方式，切实提高一线作战能力，全力支撑一线销售持续有效地增长。
经过6个月实战顺利答辩后出营，这当然不是结束，而只是循环作战的开始。重装旅是解决方案人才的资源池，通过多种场景的训战结合，培养和输出优秀的解决方案主管和专家，提升公司整体解决方案销售能力，同时总结和传承相关经验，促进公司各部门间解决方案人才的循环流动。成立的尖刀营更是集结解决方案海陆空专家资源，第一时间全力以赴支撑一线重大项目的攻坚。
（以上资料来自华为《心声社区》内部文章：《揭密华为解决方案重装旅训战生涯》，作者不详）
03 组织设计的标杆案例-流程型组织
中国很多企业大都采取的是高度集权的管理模式，通常是“总经理一支笔”，这种模式直接带来的是流程审批节点冗长，实际管控形同虚设，管理责任上交，总经理呕心沥血，其他管理干部压力强度不足，被动执行。
在中国优秀的企业里，有两家标杆企业在流程化组织建设上值得我们学习，一家是美的，一家是华为。
美的通过事业部制，通过分权手册，对业务流程进行优化。管控类流程设计时，其效率关键取决于企业的分权结构，而不在于单个审批流程的设计。要提升管控流程效率，首要解决的是分权结构的优化，即如何在保证可控的前提下，将决策点前移，让“听得到炮声的人呼唤炮火”。
举一个真实的示例。2006-2008年期间，我曾经主导和参与了美的四个事业部（生活电器、环境电器、冰箱、洗衣机事业部）的咨询项目，在招投标过程中，一位主管级员工负责了从八家以上的咨询公司供应商中选定了2-3家报价，然后人力资源和行政总监选定并决策了超过百万的咨询项目供应商，一个项目选定，用了不到一个月的时间。这就是流程型组织的效率。
流程型组织的特点：
华为流程型组织实践：
华为在众多国际级咨询公司的帮助下，在借鉴业界领先实践的基础上，结合企业实际情况，完成了流程架构的整体设计与持续优化，从而保证了流程体系在结构上处于领先水平。
1）每一个一级流程都是端到端设计的，都是直指利益相关方价值创造需求的，而不是被职能割裂成一段一段的流程碎片。
2）在高阶流程架构设计中引入了最佳业务模型，如IPD（集成产品研发）、ISC（集成供应链）等，从流程结构上实现了整体优化。
3）真正做到了“横向拉通，纵向集成”，让公司流程体系成为一个目标一致、主次分明的整体。
4）体现华为的中长期战略发展要求，将战略所需的核心能力落实到架构设计里。
首先，由于华为在流程架构设计上的先进性，从格局上已经与绝大多数国内企业拉开了差距：
在华为公司，最大感受之一就是：在某个点上，你看不出华为的优势，但在整体链条上，在公司整体运营上，华为的优势非常明显。
另外，由于华为采取全球统一流程的策略，对于近200个国家和地区原则上采用同一套流程标准，推行全球统一流程（少数国家允许做本地化设计）。这种流程管控结构，做到了一次设计、全领域共享，并且共享的是全球最佳业务实践。同时，由于高度标准，带来了组织运作效率的大幅提升。
华为流程组织建设：华为持续聚焦于以客户为中心，聘请IBM等世界知名咨询公司担任管理咨询顾问，全力推行全业务领域的流程变革(IPD、ISC、IFS、ISD、LTC……)，实现精细化运作，提升组织效率，成为客户最佳商业合作伙伴，帮助客户成功。
华为三大经典流程为：
IPD（Integrated Product Development）：集成产品开发流程，解决idea to Market的流程；
LTC（Lead To Cash）：销售线索管理流程，解决销售线索到回款的流程；
ITR（Issue To Resolution）：运维流程，解决从问题到解决的流程；
学习流程型组织，这里提供一份“流程词典”文件，它就是来自美国质量与生产力中心APQC的PCF流程文件，它按照组织内部价值链的视角，给出了各类业务和管理流程的标准文档，里面的文字描述，也严格按照了一定的标准，也就是我们的TD公开课《任职标准》和《学习地图》中使用的一个核心工具：工作分析2.0的标准要求，如动宾结构、MECE原则、80/20原则等……这份“流程词典”，可以在组织内部流程梳理、工作分析时参考使用。
