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■ 作者：陈树峰 集成交付管理专家 ■ 来源：乔诺商学院课程笔记 ■ 乔诺商学院原创文章，转载请注明来源 ■ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol） 企业的销售额不断攀升带来的烦恼，就是如何将合同完美地交付、将合同变成现金流，而交付成功与否将直接影响后续的市场拓展。 因此，交付已经成为影响企业发展或生存的重要因素。 你愿意将交付变成企业发展的后盾（助推器）还是后矛（杀手）？ 然而，随着销售额快速增长、单个合同不断变大、跨产品跨领域复杂项目不断增加，单靠增加人手已不能应对企业的快速增长，而且现有流程难以支撑这些变化。在传统的交付模式下，虽然各职能部门都非常努力工作、交付费用不断攀升、交付人员疲于奔命仍旧无法完成客户及公司管理层期望的任务。 某标杆企业2017年的营收为2011年营收的3倍，可全公司人员仅仅增长了不到30%。其根本原因就是该公司坚持不懈地进行企业管理变革，深掏滩、低作堰，不断地简化管理、降低成本、提高人均效益，最终成为世界级的著名企业。 因此，为了摆脱交付工作的困境，交付管理体系应摒弃单纯的增加资源应对业务增长的模式，优化管理流程和管理体系，向集成交付管理体系升级。 当前，大部分企业在交付领域存在的主要问题： 1、企业没有端到端的交付流程和管理规则 各部门各自为政，售前售后各唱各的戏，没有协调配合，时常南辕北辙。销售为了业绩随便签合同，售后无法按契约交付，导致客户满意度越来越低，只能花费更大的成本去弥补，甚至直接影响后续市场。 2、企业的交付组织、平台未能有效地支持一线运作 交付组织和平台或简单粗暴，或能力不足，对一线的运作瞎指挥，“管”多于“支撑”，一线不仅没有得到炮火支持，反而不堪重负。 3、交付项目组角色配置不全或重叠，角色职责不清晰 何时是建立项目组的最佳时间？ 项目组应该由哪些角色组成？ 项目组的角色职责是什么？ 每个项目组应该配置多少人？ 应该配置哪些级别的人？ 4、项目决策点设置随意、不规范 售前需要设置哪些决策点？ 售后交付需要设置哪里决策点？ 每个决策点需要提供什么文档支撑？ 流程是什么？ 5、交付计划混乱、应付，交付过程没有得到有效管理 交付计划靠“拍脑袋”，没有制作完整、可实施的主计划及其支撑计划；交付过程管理靠“拍胸脯”，导致交付结果远离期望值。 6、缺乏风险识别和管理的方法和能力 风险识别和管理能力完全基于项目管理人员个体能力的高低，常常出现风险识别不全、风险应对措施不对路、风险发生后无法控制项目的发展等情况。 7、项目的损益结果不明晰 项目缺乏财务四算（概、预、核、决），或者四算并未将售前、售后拉通管理，导致项目损益不一致、财务混乱。 8、弱矩阵运作项目，项目经理无法掌控项目组成员 没有授权或授权不足，导致项目经理事事请示汇报，贻误战机；项目组成员也因为项目经理只是“管钥匙的丫鬟”而不听命，项目组成为一盘散沙。项目经理没有授权也造成了一线项目组得不到及时、有效的炮火支援。 9、项目经理能力不足以应对越来越复杂的项目 由于项目规模越来越大，项目的环境、技术方案、人员管理、项目参与方等因素比以往的小项目复杂很多，需要项目经理具有很强的综合管理能力。项目经理的能力提升不能依赖于自我感悟，更需要组织能力的提升和对项目经理的培养。 10、未能有效地管理项目组绩效，项目组成员的成长通道不清晰 如何评价项目组和项目的绩效？ 项目组成员从项目的成功/失败中得到什么？ 优秀的项目和项目组成员职业成长通道是什么？ 为什么优秀的项目经理容易流失？ 在识别了交付存在的问题之后，企业将如何改进呢？ 这就需要大家通过了解“集成交付”这个概念，并学习标杆企业在交付领域的最佳实践来找准变革的方向和行动方法。这也是《流程型组织的集成交付管理体系》这门课要达到的最基本的目的。 在很多人的心目中，交付与工程安装几乎是划等号的。事实上，交付远比工程安装的范畴大得多，也存在不同的类型。 下图是几种典型的交付类型示意图。 第一种交付类型甚至没有工程安装，但其工作内容仍旧是“交付”。简而言之，工程安装可称为“小交付”，而涵盖完成合同规定事项全过程的端到端管理才能成为“大交付”。 下图是传统的销售+交付的示意图。 首先是销售部们把客户的一些想法或者需求变成合同，然后由交付部门完成合同交付。销售部门签订合同完成了从0到1的过程，但这个1实际上是虚拟的1，不过是纸面富贵。把纸钱（合同）变成真钱，是交付部门的价值体现。 但是，合同上这个虚拟的1是否能变成实实在在的1呢？很多企业常常要看运气，有时可以，有时费了九牛二虎之力完成了一个合同的交付，最后一算账发现远不如预期的收益，甚至还亏损。交付相关部门十分努力和辛苦，四处救火，可最终的结果仍旧不理想，根本的原因在哪里呢？ 在这种传统模式下，销售部门（售前）和交付相关部门（售后）的活动是割裂的，基本上没有交集；而且，交付相关部门（采购、供应链、项目管理、技术等）没有协调统一。交付相关部门只能被动地接受已经签订的合同，而且没有真正统一的项目组和管理者来管理交付，难以调动相关资源来完成合同交付，这种交付被称为“小交付”。 这种模式存在三大问题： A.售前和售后的利益不统一，甚至有可能会对立，造成内部摩擦。 B.交付过程中，各相关部门不能有效地协同工作，内部损耗大、成本高。 C.项目整体损益不清晰，不知道项目到底是赚了还是亏了。 要想解决这样的问题，就需要改变传统的模式，采用集成交付（大交付）的方式来管理合同交付。 首先，要把售前和售后这两个部分融合在一起，组成LTC流程体系。也就是说，集成交付是LTC流程的重要组成部分； 其次，交付不再是某个部门的范畴，也不是某些部门各自行动的活动，而是通过流程和组织将其统一管理起来。 集成交付体系的三个特点： A．端到端的流程体系：流程涵盖了从投标到交付及收入回款的全过程。 B．全流程管理：管理范畴涵盖了从投标到交付及收入回款的全过程。交付项目经理参与售前工作以提高项目的可交付性，销售项目经理参与交付以增强交付组织的力量。 C．跨部门团队及其管理：交付项目组以项目管理、技术服务、供应链、采购等部门成员为核心，引入销售、产品、研发、财经、HR等功能小组，由交付项目经理统一管理。 总而言之，集成交付体系并不是一种个人技能，也不是一种方法论，而是企业变现的业务流和管理体系（流程和组织），它是解决交付难题的关键武器。 下图是LTC流程的示意图，包含了集成销售和集成交付两大内容，展示了项目从线索到回款的关键控制点和关键任务。 由于整个流程跨越了企业的大部分部门，在流程制作之前，必须要进行顶层设计，切忌分段设计、制作和管理。流程设计的关键点是：横向控制、纵向集成。 1、横向控制点 一个项目的生命周期分成六个阶段：分析项目、规划项目、建立项目、实施项目、移交项目和关闭项目。 其中，分析项目和规划项目属于售前的部分，剩下的4个属于售后，也就是项目交付全过程的重心。 但并不是说交付只在后4个阶段活动，例如，在售前的两个阶段中，销售有三个控制点：ATI、ATB和ATC，交付也有对应的控制点来参与投标：DRA、DRB和DTRB。相对应地，销售的活动也不局限于前2个阶段，同样参与到后4个阶段，例如，客户关系管理、客户需求管理等。 而售前、售后的联系纽带就是贯穿项目始终、统一的财务四算。共同的利益和目标避免了扯皮和摩擦，分工协作促进了高效。 在投标阶段，由销售项目经理牵头完成项目概算，这是合同签订前必要的财务控制点，是ATC的重要组成部分。那么只有在ATC评审通过了以后，项目才能够签订合同。 当合同签订了以后，就要首先要进行合同交底，项目指挥权转移的重要节点。交付项目经理牵头进行项目计划和预算的制作并提请管理委员会审核，即DR1控制点。只有DR1通过后，项目的计划和预算才合法，这是给项目经理授权的依据。 在实施项目的过程中，每个月都会进行财务核算，这是帮助项目经理管理项目损益的控制点。在这个阶段中，不可避免地有变更，就需要进行项目变更评审，即DR2管理。 在项目即将进入验收和移交阶段，DR3评审点是帮助项目组理清验收和移交的关键事项，力图一次性完成验收和移交工作。 在关闭项目之前，项目组需要进行项目决算及项目关闭准备等并提请管理委员会审核，即DR4管理。获取审批之后，项目组关闭项目。 在项目的整个生命周期六个阶段里，有若干个控制点，这使得项目经理和项目组能够管控好项目的每个关键阶段，使项目能够朝预期的方向发展，这是所谓的横向的控制点。 当然，不同级别的项目有着不同的控制点。中小项目可以简化控制流程，避免过度管理，增加管理成本。这需要在流程制作过程中特别注意。 2、纵向管理 纵向管理就是在流程和规则里赋予项目经理权限，把相关的功能小组集成管理。 从上述的示意图中，大家可以看到在LTC流程中有销售、项目管理、服务交付、分包采购、供应链、财经、HR等功能组织的活动。 在售前和售后两个阶段，由客户经理、解决方案经理、交付经理组成铁三角，是项目组在整个项目生命周期中对外和对内统一的接口，也是项目管理的核心组织。由于售前和售后的工作重心不同，铁三角的负责人分别由销售项目经理和交付项目经理担任，但他们有统一的利益和目标，通过财务四算串联起来。 项目经理的能力和项目级别不同，使得项目经理管理的范畴不一样。 普通的项目经理在管理中小项目时，基本上只管理LTC流程所涉及的这些功能组织。 而高级别的项目经理在管理重大或特级重大项目时，仅仅局限于LTC流程是不足够的，因为此类项目必定涉及研发和已经发生的重大问题（网上问题），所以他还涉足另外两个业务流程，即IPD和ITR。当然这是需要项目经理具备更高的能力才能同时管理的。 流程适配客户（业务）需求，组织适配流程需求，流程确定角色，组织承载角色。 集成交付体系的组织运作有很多方面，例如铁三角、项目组运作、项目组与区域组织（地区部、代表处）的关系、人员培养和使用等。限于篇幅，这里仅就两方面进行简要阐述，更多内容将在课堂上详述。 1、流程、组织和运作机制的匹配 有了集成交付体系流程，就要根据流程来设置组织，通过合适的组织运作来完成流程落地。要使集成交付体系流程落地，需要把流程、组织和运作机制相互匹配。 下图是这三个要素的关键点。 1）首先是需要有适配客户业务的流程和管理规则 企业的业务流程并非放之四海而皆准，不可能一个标准流程打天下。对于B2B业务，通常是1-4层流程为标准流程，而5-6层流程是与客户对接的部分，需要和客户的流程进行适配，一些和客户相关的管理规则也是要和客户进行适配。 例如，发货、安装、验收、财务的收付、发票怎么开等等，这些都要根据每个客户进行定制。流程适配的目的就是要减少交易环节、降低交易成本，加快企业资金周转速度。 2）其次是组织配置和管理 A．在建立项目组时，岗位和人员的配置、考核内容、汇报关系、岗位职责等都需要很清晰。 B．任何一个项目，核心成员的配置很重要，但是，我们的工作重心一定要下沉到基层，例如区域、站点、作业面等。因此，我们需要强化区域、站点、作业面的组织配置和运作，也就是我们常说的“支部要建立在连队”。 C．项目组的组织结构要和客户的组织适配，同时要求分包商/供应商要有和我们匹配的项目组。在项目运作过程中，我们通常都会建立客户和分包商的联合作战机构，并且有明确的沟通和管理机制。 3）清晰、简单的项目运作机制 A．项目运作规则一定要清晰、简单、可执行。繁复、华丽的规则只会增加成本，而且成为走过场的东西。项目运作机制应包括：沟通与信息传递、作战室规则、团队建设、人力资源管理、分包采购和绩效管理等。 B．铁三角是项目生命周期中对内和对外统一的接口，是一线作战的核心成员。为了保障项目成功，需要明确其端到端管理的责权利，建立呼唤炮火支援的机制，确保一线及时获得足够的炮火支援。 2、集成交付项目组管理 集成交付项目组的管理包括很多方面，限于篇幅，这里仅就项目授权、绩效管理和激励发展做简要描述。 A．授权管理 铁三角呼唤炮火并获得有效支援的基础是授权。企业根据不同的项目等级给项目经理不同等级的授权，包括财务、决策、人力资源等方面的授权。授权对应的是相应的责任，当然还有内控和审计来管理项目经理的权利应用。这些都是相辅相成的整套管理机制。 B．绩效管理 绩效考核和绩效管理不是一回事，考核是结果，而管理是过程，我们更需要关注绩效管理。只有把过程管理好了，项目组成员的绩效才有可能提升，组织绩效也才能达标或超额完成。无论是目标设定、过程管理还是最终的考核，一定要根据项目组不同的岗位设置不同的绩效指标，当然也需要对员工分级管理和考核。 C．激励发展 考核的目的是识别不同类型的员工，并对不同类型的员工采取提拔、培养、留用、淘汰等措施。因此，项目组考核的结果主要应用到这几个方面：任职资格（技术等级或行政等级提升或下降）、薪酬（工资、奖金、股票等）、职业发展（技术或管理岗位）。 有了好的流程体系和与之匹配的组织管理体系只是胜利完成集成交付的基础，更重要的事情在于落地执行。 例如， 项目生命周期的6个阶段的这些控制点细节是什么？ 由谁来执行或审批？ 需要什么文档来支撑？ 如何执行？ 又如， 各个功能小组在项目的各个阶段应该做什么？ 他们之间如何配合？ …… 落地执行不仅是细化的流程、管理规则等，更重要的是如何保障这些内容能够在项目中不走样地执行。 标杆企业在这些方面有着成功的实践和流程体系，但是，这些内容很难在一篇小文章中能够很好地体现，恐怕只能在课堂上和大家一起来研讨。 通过“流程型组织的集成交付管理体系”这门课，大家将会了解标杆企业在交付方面的最佳实践，为贵企业在交付方面的变革方向提供帮助。 这门课程的收益将包括： 1、标杆企业的交付流程和管理规则。 2、如何通过铁三角组织的有效运作，打通售前及售后（交付）的管理？ 3、如何通过财务四算（概、预、核、决）拉通售前、售后的项目管理、绩效考核、项目经理授权、基线管理等？ 4、项目组角色设置、职责、绩效管理、职业成长通道等。 5、如何通过建立流程型的交付组织和支撑平台，为一线项目组提供及时有效的炮火支援？ 学习标杆企业的流程、方法和组织管理，并不是将标杆企业现有的东西生搬硬套，而是要深刻理解这些流程、方法、组织管理背后的东西及其存在的土壤，借助外脑，结合本企业自身的特点建立契合自身发展阶段和需要的流程、方法和组织。实际上，这是标杆企业从小企业发展壮大过程的路径，也是值得大家重视和学习的地方。  |
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