 多年前第一次看到永辉超市，还不怎么看得起，LOGO就是YH（“永辉”拼音首字母）加个圈，太敷衍了，一看就不高大上。 慢慢地发现永辉很实在，土气中接着地气，低调中很有实力。 后来了解到永辉是接近千亿市值上市公司（一度曾突破千亿），是中国500强，干掉了洋超市，还和腾讯一起投资了家乐福。 尽管面临估值过高、生鲜电商挑战等质疑，但永辉的成绩是实实在在的。看看这些年门店增长多么强劲：  永辉成功的秘诀之一，就是“下沉式”的合伙人制度。 永辉超市董事长张轩松在进店调研中发现，当一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲；他们码放果蔬的时候会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象，受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，对客人的服务态度也不好。 提高一线员工收入对超市经营至关重要。但永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水。再说加100元员工也没什么感觉。 为此，永辉创造性地把一线员工也纳入合伙人计划。一般认为做股权激励主要是针对管理层和核心骨干员工，永辉大胆地打破这一思维定势，不断试错，做了大量探索创新。 永辉合伙人制度的原理十分简单，复杂了跟广大一线员工也说不清楚，简单说就是以门店为单位，跟总部业绩包干，超额部分由门店合伙人自行分配。具体操作要点包括： 一、合伙人以门店为单位与总部谈条件，几乎所有员工都参与合伙人计划；  二、充分授权：部门、柜台、品类等人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的，人招得越多，或者招到不能干的人，就会影响所有员工的收入；这种类似“阿米巴”的机制避免了人浮于事和滥竽充数的弊端。 三、总部代表、门店店长、经理、课长，共同开会探讨门店预期的毛利额，超额利润由总部与门店分红，每个门店可以不一样，三七、四六或其他比例都可以，很灵活。  四、门店根据员工的贡献分配分红。员工的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有服务好客人，降低成本，减少损耗，才能得到更多的回报。以果蔬为例，员工在码放时就会更注意轻拿轻放，并注意保鲜，在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉只有4%~5%损耗率。 以下是门店合伙人分配的具体办法： 1 合伙人奖金包: 门店奖金包＝门店利润总额超额/减亏部分×30% 门店利润总额超额/减亏部分＝实际值－目标值 门店奖金包上限：门店奖金包≥30万时，奖金包按30万元发放  2 合伙人奖金计算方法:  3 结算细则 （1）分配系数：按部门毛利达成率的排名情况，确定各部门对应分配系数。例如：某店生鲜部毛利达成率在该店四大营运部门中排名第1，生鲜部对应分配系数为1.5，即生鲜部的经理、经理助理、课长、员工的分配系数均为1.5。  （2）总份数 总份数＝∑各部门同职级人员人数×部门毛利额达成率排名对应分配系数 注： ① 经理级份数：含经理助理，课长级份数：含副课长 ② 以上统计的总份数：不包含双指标未达成的部门或课组各职级人数 （3）出勤系数 出勤系数＝（当季应出勤天数－事假/病假/产假/工伤假天数）÷当季应出勤天数 （4）奖金发放 按季度结算，奖金与次月工资一起发放。 4 案例说明 例如：卖场店A店第一季度，全店销售达成100.1%，利润总额达成106%，利润超额33万， 门店合伙人奖金包10万。以下为各部门人数、达成情况：  （1）各职级奖金包  （2）参与分红部门、课组总份数核算（达成课组：生鲜部5个、食品用品部4个）  （3）各职级人均奖金  （4）奖金实发 ① 生鲜部经理，如果第一季度出满勤，没有请假，分红奖金为1570元。 ② 生鲜部水果课，销售达成率101%、毛利达成率98%，该课第一季度出满勤、没有请假的课长分红奖金为1168元/人，员工分红奖金为828元/人。 不做超市行业的人可能很难看懂这些细节，其实重点在于三个原则： 第一，股权激励是个大概念，不注册为股东，只给分红，也属于股权激励。 第二，分红与业绩和出勤等工作表现紧密、动态挂钩，激励效果更直接；设计计算业绩的方法和考核工作表现的指标体系，永辉是用了心的；特别值得称道的是“因店制宜”，大胆试错，不断改进，前后有很多个版本。简言之，发挥集体智慧、群众智慧很重要，边试边做很重要；切忌几个股东、高管闭门造车，搞出一个僵化的版本强制推行。 第三，最应该学习的，是把基层员工纳入分享企业利润的范围，这需要更大的格局。永辉的“下沉式”合伙人制度值得美容美发、餐饮等生活消费类连锁企业学习借鉴。 让一帮打拼的兄弟拿死工资， 那是一个人的公司； 让一帮打拼的兄弟持股份， 那是一群人的公司。 |
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