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刘强东对股东们说，你们可别被永辉超市给骗了，你们还真以为永辉超市只是靠卖生鲜赚钱。 永辉作为国内最好的生鲜产品运营商，老板张轩松只用了一招，就让刘强东心甘情愿，掏了43.1亿的资金入股永辉超市。 当然，永辉也没让东哥失望，短短一年时间，奇迹就出现了。永辉超市的日均营收从4000块钱涨到了16000，甚至18000.永辉的开店速度直接翻了三倍；营收更是直接翻了10倍！ 究竟是什么神仙模式呢？其实很简单，就是当年打动投资女王徐新的“合伙人制”。 其实啊，永辉超市的合伙人，与我们一般的合伙人有很大区别。 一般意义上的合伙人，是指普通合伙人（GP）和有限合伙人（LP），他们都是法律意义上公司的股东。 而永辉的合伙人，主要是面向一线管理人员和员工的，简称为（OP合伙）。最基本的OP模式，不用承担企业风险，但要负责经营责任。 永辉根据各自贡献进行多次利益分配，灵活退出，匹配晋级制度，而且可以有效避免相关法律风险。 从2013年开始，永辉超市开始把店长、店助、营运人员、后勤人员、固定小时工（工作时长≥192小时/月）列入OP合伙范围，并逐步制定了完善的激励制度。 永辉超市规定，普通员工成为OP合伙人的方式有2种。第一种是“业绩贡献”，员工不出钱，只出力，按照增量利润进行分配。 首先，在满足分红条件的前提下，永辉总部会根据历史经营数据，提前与分店设定一个业绩目标，只要门店完成业绩目标，超出部分的30%利润，就会全部给到门店。 具体的利润核算公式是:门店奖金包=门店利润总额超额/减亏部分×30%。 当然，门店奖金包的上限是30万，当门店店长拿到奖金包后，再根据内部岗位的贡献进行二次分配。 具体的分配比例都在下面，你可以截图保存。 ①员工级：门店奖金包×70% ②课长级：门店奖金包×13% ③经理级：门店奖金包×9% ④店长店助级：门店奖金包×8% 但是，在各职级奖金分配比例固定的情况下，所有OP合伙人都会思考一个问题：人越多，分到手的钱就越少;而人太少，又会影响增量利润目标值的达成。 因此，在OP合伙人制度下，永辉超市把部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都放权给了基层组织，由OP合伙人自行决定合理的招聘人数，避免组织臃肿。 就这样，通过两次的利润分配，永辉把每一个员工的利益和超市的经营业绩牢牢绑定在一起。 如此一来，员工做起事来都特别带劲。比如，员工不仅轻拿轻放果蔬，还会在每晚8点主动把当天不是很新鲜的果蔬，都低价处理给客户，来减少损耗。 这也是当国内同行生鲜损耗率高达30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的根本原因。 第二种为“出钱投资”，员工可对自己负责的柜台、专柜、店铺等进行“投资”，根据“投资份数”分享最后的奖金。 作为一项激励制度，永辉超市的合伙人奖金分配并不是“大锅饭”，而是设置了一套严谨的系数计算法来奖励先进个人。 永辉超市把所有部门的毛利率达成率进行排名，第1名的分配系数是1.5，第2到第4名的分配系数分别为1.3、1.2、1.1，后勤部门分配系数固定为1.0。 显然，从个人奖金的分配，到全店奖金包的设置，永辉合伙人制度的目标只有一个：获得更多的增量利润。 看到这，有些老板可能会问，要是有人看这个模式不错，中途想加入怎么办？ 永辉都替你想好了，中途要是有新的合伙人加入，按照协议规定，根据加入时间核算投资比例和个人合伙分红；同样，要是有合伙人想通途退出，也按协议规定退回合伙金，给予利息补偿。 其实，无论是退出合伙人的份数，还是预留未分配出去的份数，最终收益都归公司所有。 而永辉OP合伙模式的本质，其实是用增长的利润或减少的亏损，来激励员工为业绩负责。这样做的好处是，不光能极大地降低了企业的管理成本，员工的流失率也有了显著的降低。 就这样，从连锁小超市，到OP合伙人生产流水线，永辉超市得以傲视整个超市零售业。 正如马云曾说，雇佣的时代将被淘汰，未来是合伙的时代，所以除了永辉，还有德佑、百果园、西贝、海底捞、华为等等这些很多大企业，都已经在用合伙模式扩张裂变，占领市场。 更多合伙人实操案例，欢迎关注陈平创业说，我们每天一个免费深度干货案例。    |
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