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Felix -Associate at McKinsey & Company -MIT BA硕士，GPA: 3.89/4.00, Class of 2017 -Duke 数学本科，GPA: 3.98/4.00, Class of 2016 McKinsey 一天 6：15 am 叫醒我的不是理想，是酒店的闹钟。每天早上不论在哪个城市醒来，第一件事一定是晨跑，比起十月的纽约，十月的迈阿密依旧是86度。 7：15 am Room service送来了熨好的衬衫，笔记本电脑装好，手机弹出一封邮件的推送，是production team发来用于今天给客户展示的ppt。 7：30 am 下楼和team一起共进早餐，吃饭的时候我们会讨论sports，美剧，以及团队的morning meeting。 8：15 am 大家在酒店大堂集合，不同的是，客户对这次项目的成本预算有非常强的意识，所以接我们的不是limousine，而是taxi。在车上，大家要么查邮件回客户的inquiry，要么翻看华尔街日报，manager会突然问一句，有没有准备好client meeting。 9：00 am 到达客户总部，和客户团一起开会，因为下周会和CEO进行一个重要的progress review，所以本次会议主要是帮助客户进行新兴技术市场潜力的深入评估。由于很多关键的数据尚未公开，导致分析缺少数据使我们团队和客户出现了不同的意见，并进行了讨论。 10：53 am 结束会议，打开手机检查voicemail：NY Office HRM的一条留言说要我作为校友参加下周的MIT on campus interview；Partner发来留言说会晚上和我们一起吃晚饭并讨论progress review的相关事宜；还有一条是来自女朋友的，问我怎么又关机了以及什么时候出差回去。 11：00 am 和teammate离开客户fancy的办公大楼，去和一个industry expert进行访谈，主要想了解一下行业的market trends，和我们所关注的新兴技术的发展前景。因为采访的这位大佬很难约到，所以这是我们对她的第一次采访，也是最后一次。而对方给出的很多信息和数据都是我们需要的，并且可以验证我们很多分析中的假设。 12：28 pm 回到客户的办公室，和manager一起吃了午饭；通常情况下，和manager约饭，意味着她要找你讨论一些关于工作的事情。 1：30pm 一个简短的电话会议，是关于我为市场部门做的内部知识架构的项目。 2：05pm 开始下午的工作，主要是处理上午和industry expert访谈获得的新的数据，并和engagement manager讨论了一下目前项目的进展。 3：00pm 和legal department进行了电话会议，获得了专利搜索的最新进展。 6：00pm 团队会议，主要是engagement manager将大家聚集在一起，检查各个方面的进展，并对可能在晚上和partner吃饭时碰到的问题进行double check和进一步地确定。并通过投票决定了晚上吃法餐。 6：35 pm 终于有机会给女朋友回电话了，并确定了周末之前回纽约。 7：15 pm 在迈阿密当地一家好评如潮且高级的法国餐厅和客户碰面。这是一顿吃饭为辅主要以讨论工作为主的晚餐，我们通常称这种晚餐为“productive and calorific meal”。Partner根据她久经沙场的经验对我们的提出了一些建议，包括新数据的使用和CFO确定相关数据信息等。 9：30 pm 回到酒店，但一天的工作并没有结束。手机电脑充上电，检查邮件。从公司内部的数据库下载了客户财务和股票的数据用做进一步的分析，顺便刷了一下微博热搜。 10：30 pm 睡前检查语音信箱，打开爱奇艺，准备看一遍迟迟没有机会去看的中国机长。 McKinsey 晋升 大多数的consulting firm都有着相同的金字塔结构（basic pyramid structure）：金字塔的底部由各个级别的分析师（analysts）组成，金字塔的顶部则是公司资深的合伙人（senior partners）组成。这种金字塔的结构也恰好和咨询公司业务的战略布局一致，通常情况下，analyst一次只能处理一个项目，而senior partners需要同时管理和跟进多个项目。 金字塔结构的好处是可以促使公司不断地向上和向外成长、进步；同时也带来了残酷的行业竞争，比如很多在短时间内没有充分发挥自己给团队带来积极影响的consultant可能会因为evaluations偏低而被淘汰掉，从而促使公司从金字塔底部不断推动各个级别的员工不断的成长，除此之外，很多金融方向求职者的第一选择是投行，所以每一年以MBB为首的咨询公司都会花费大量时间和资金来吸引顶尖商学院的本科生、MBA和博士。 而不同的咨询公司对于各个级别title的设定也有一些区别，比如McKinsey采用Analyst来替代consultant，而MBB的另外两家都采用了传统的Consultant作为title： Analyst/Associate:初级咨询师的工作主要包括收集信息和数据，并对数据进行分析，对信息进行处理，最后做成PPT展示给客户。初级分析师一般以团队为单位跟进一个项目，团队里有senior associate & managers辅助。 Associate/Consultant:成为Associate/Consultant一般有两种路径：一是从Analyst晋升，二是申请者是MBA学位或有相对应年限的工作经验。Associate/Consultant主要是辅助和监督Analyst的工作，具备独立完成项目的能力；同时，也会作为面试官参与到实习生和analyst的面试流程中。相比较，Associate/Consultant比初级咨询师多了很多leadership experience的机会。 Engagement manager/Case team leader:Manager级别主要负责plan，execute and deliver a consulting project。更多侧重的是”领导“相关的工作，比如领导整个团队，协调项目涉及到的不同参与者（客户和合作伙伴），解决或调解项目中遇到的问题等。Manager也会经常参加公司内部的活动，比如培训新员工参加各种研讨会等。 Associate Principle/Principle:负责项目的宏观把控和交付，以及维护和现有客户的关系和发展潜在客户。 Partner:到了partner级别的，那可以算是公司的顶梁柱和业界的大佬了。一般partner极少的参与到项目日常的工作中，更多的是关注于高层的战略布局，以及向现有和潜在客户销售新的consulting assignments。 其实不难看出来，随着不断的升职，主要的职责也逐渐从被带领做项目转化为带领新人入行。而从初级的咨询顾问一路走到合伙人的职位大概需要至少10年的时间。 咨询的起薪在金融行业里不如投行爸爸那么豪气，但也算“高性价比”的职业，因为work & life balance要远好于投行，而且起薪也不低，并且随着职位的升高，收入可以说相当优秀了。 McKinsey 麦府 我和麦肯锡 我是MIT MBAn（美硕 | 被MBB疯抢的网红专业BA，为什么这么火？）第一届的“小白鼠”，当时class size只有16个人，毕业找工作的时候全班同学都是大满贯，多数去了MBB，还有部分同学去了福利待遇也很好的tech firm。我们一般说的target school是分核心target school：哈普耶斯麻；非核心target school，举个例子CMU，UCLA等。而MIT MBAn可以说是MBB的宠儿，不仅有各种on campus info session，甚至还有针对我们开放的专属申请通道。作为BA毕业的“前辈”，还是要实力吹爆MIT MBAn项目的，专排综排都是及其优秀，学校的career service也非常给力，各种和big name合作的实习机会（capstone project），基本在毕业之前就都可以拿到big name fulltime return offer。有一江湖传言：“在MIT读书的好处是再也不用和笨的人一起工作，而坏处是我们成了那个最笨的人”，举个例子，当时我的一个同学是普林斯顿本科，已经在麦肯锡工作了5年多的大佬也来读这个只有一年的硕士项目，可见这个项目的含金量。 当时也拿到了九大行中三家的offer（JPM，GS and MS），但在拿到了MBB的offer之后果断选择了咨询。首先投行的work hour实在太恐怖，而咨询的工作时间就比较chill了，一周60-80h，而且周末基本都不太需要加班，当然也取决于手里的项目。但咨询的出差名不虚传得多，基本上一年有一半以上的时间都在其他城市度过，刚开始还是很酸爽的，但是时间久了，每周都要赶morning flight，有的时候因为出差被迫滞留在机场而错过周末的family time也是很让人抓狂的。所以，做咨询的只有两种人，在去机场的路上的consultant和在飞机上的consultant。 拿了MBB三家offer最终选择了麦府，原因很简单，除了麦肯锡在咨询行业不可替代的地位，更主要的是因为麦肯锡的ppt最好看了吧。在Glassdoor上，麦府的面试一直被称为是最难且最复杂的面试，在我求职的时候，科技还没有这么成熟，还没有digital assessment，也就是传说中的video game-Imbellus；除了digital assessment，传统的McKinsey PST，Case Interview & Consulting Math也是面试的重要组成部分。首先，Imbellus是一个没有明确对错的衡量标准，我曾问过我司的HRM，采用这个video interview主要是想更直观的看到大家是如何思考的，也就是我们常说的思维逻辑。其次PST是有官方题库的，反复刷熟悉题型，而麦肯锡的PST是筛人最多的一个环节。更让人抓狂的就是case interview，在咨询行业里，case interview分为两种形式： 在麦肯锡的case interview中，多数情况下是面试官控制整个流程和进度，也就是interviewer-led case interview；与之对应的Bain & BCG则采用interviewee-led case interview，即求职者可以更多的把控整个面试的节奏。因此，导致麦肯锡case interview中最challenge的部分便是面试官会时不时的提出follow up questions，或者是质疑求职者给出的答案。作为Associate的我在第一次参与case interview的时候，HR告诉我不要太tough，要尽可能be nice，不要“trip candidates up” or misguide them，这也是为什么说麦肯锡的面试非常的complex and tricky，能走到onsite面试已经很不容易了，还要面对大佬们的了灵魂考验，怀疑人生。 麦肯锡和我 我毕业后刚入职的title实在金字塔底层的business analyst，两年后升职成为了Associate，虽说咨询的work & life balance相对于投行要好很多，但这两年也经历了心累和扛不住的压力，比如老板或客户发飙，直接把PPT丢你脸上这种事时有发生。而consultant最需要的一个技能就是structured，不论是做事还是做人都要非常的有逻辑和条理性，每一个进入麦肯锡的新人，都是要具有升职到partner的潜力。所以麦肯锡的两年教会我做多的是： Though leadership：缜密思考，有效解决问题 Client leadersihp：要用超高的情商和客户保持好关系 Team leadership：不仅可以做鼓舞团队的team player还要做一个可以带领团队的领导者 如果说投行出来的是最会说的，那么咨询出来的就应该是最会照顾他人情绪的，毫不夸张的说，在我入职training的时候，有一项内容是如何和客户打电话，除了固定的一些专业用语，我们还要练习语速，语气和控制好自己的气息；以及有的时候做采访可能需要开speaker，要如何把手机放平稳不能产生任何让对方不适的噪音等等。Consultant不仅是最会做PPT的，也是最会“照顾”客户的，更是最会解决问题的。 麦肯锡除了众所周知的7s framework，漂亮的ppt模板，电梯里的30s elevator pitch之外，和trader一样，我们也有我们自己的语言，最熟悉的应该是on the beach，也就是刚刚完成上一个project，处于接手下一个project中间的过渡期，简单来说就是没事干的状态；而consultant是不希望有过长的时间on the beach的，因为on the beach也意味着其他的项目或者consultant不需要我们，以至于我们没有项目做。再比如peeling the onion，也就是我洋葱那首歌的，“如果你愿意一层一层拨开我的心”，字面意思是：doing deeper and deeper analysis，而真正的含义是，我们还在尝试的理解客户的需求。 如果你喜欢去不同的地方看看，喜欢和人打交道，喜欢接触不同行业的大佬们，愿意去了解不同行业的insights，咨询一定是你的菜。如果你想进咨询，先刷200个case interview，整理出不同类型题目的framework，多看看wall street journal。麦肯锡很酷，每一个麦府的人也都很厉害，如果在未来的某一天，我们在去机场的路上或者飞机上相遇，希望那个时候你仍然热爱这个每周飞来飞去的工作。 |
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来自： OscarwentWilde > 《麦肯锡方法》
