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Talent Strategy Group 总裁 Marc Effron 前段日子，我们收到了一封远涉重洋的邮件，寄件人是Talent Strategy Group 的总裁、著名的人才管理专家MarcEffron。Marc 是畅销书籍One Page Talent Management 和The Upcoming 8 Steps to High Performance 的作者之一，致力于帮助企业更快更好地发展人才；他同时也是北卡罗莱纳大学（University of North Carolina）人才管理学院的联合创办人，创办并出版了人才季刊。信中，Marc 与我们分享了他十年来对于人才管理的心路历程，认可了进展，反思了不足，也畅想了未来我们或将遭遇的挑战和应对方案。 表现良好的方面 ◆ 成为一种职业：职业来来往往，极富规律。还记得首席知识官（CKO）吗？我可记得。我曾经赞美过首席知识官这个职位的产生，因为有了它的存在，至少在下一次经济衰退时，我才不会成为首当其冲被解雇的对象。但首席知识官已经不复存在，而人才管理这一职业在过去的十年中也面临着同样的问题。 如果新兴职业无法增加价值，那么持续的经济衰退将导致这个职业不复存在。幸运的是，虽然近期经济低迷，但全球人才管理团队却变得更加强大，所以人才管理作为一个职业已经固若金汤。 ◆ 成为晋升到首席人力资源官（CHRO） 的途径：如果想要成为一名首席人力资源官， 人才管理是实现这一理想最热门的两大途径之一（另一种途径是成为人力资源业务伙伴）。首席执行官告诉我，他们最希望一名新任首席人力资源官所具备的能力就是为公司找到和培养更优质人才。人才管理专业化， 或在这个行业具有深厚经验，能为未来的成功奠定坚实的基础。 ◆ 解决了人才管理的基本要求：早在2000 年，诸多组织发展、组织效能、培训师、领导力培养专业人士、通用型人才等就被吸引， 从而成为人才管理最初的从业人士。其中许多人缺乏战略和流程能力，而这两种能力却被证明是人才管理职业的核心。许多人将人的需求摆在业务需求之前。在帮助这些人找到职业发展机会这一方面，我们做得非常好。 ◆ 越来越多地向企业展示人力资源的价值：首席执行官及其团队明白，更好的人才能够创造更好的业绩。现在，这些公司领导人已经懂得，人才识别和培养实践的质量越高，就越能带来更好的业绩。人才是证明人力资源大于成本管理职能的唯一力量。 表现不佳的方面 ◆ 在没有科学依据的前提下，我们已经拥抱人才热点：不是人力资源部门中的每一个人都是工业/ 组织心理学家，但是这一领域大部分基于工业/ 组织心理科学和事实研究； 而工业/ 组织心理科学和事实研究应该指导我们的行为。这门科学为顾问们提出的未经证实的说法提供了支持，有时也为人才管理的新工具、技术或方法提供了学术支持。但我们还不能充分地使用这一门科学来指导流程设计，并且无法杜绝不含科学成分的人才热点，也尚未能呼吁出“去科学化”的人才热点。两个关键的例子： · 热点1 │取消业绩评比：让我们从取消业绩评比这一热点开始吧。取消业绩评比产生于“给个人评比并区分个人能力极其有害”这一颇具争议的说法。这一热点在人力资源界盛行了四年左右，受到业内人士积极的支持。最终，当Gartner 公司（Corporate Executive Board 的前身）和南加州大学高效组织中心提出放弃评级的公司组织效果不佳，没有评级的公司改变了他们不评级的决定，而像谷歌和脸书这类创新公司还是采用传统的评级方法来进行业绩管理，取消业绩评比这一说法才失去了动力。 · 热点2 │注重个人优势：盖洛普的优势识别测评已经卖出超过 2000 万份，而你的供应链主管可没有购买过这些识别工具。在没有任何科学证明其有效的前提下，我们已经相信这个人才热点（盖洛普高管们曾经直接告诉过我他们也没有科学证据）。那些声称它有效的人用积极心理学包装它――声称人们如果更注重自己的优势，就能更好地发展。毫无疑问，这点并没有错，但是优势与发展没有任何关系。有证据表明，缺陷会降低高管们成功的概率，而个人优势可以帮助他们。但是，就像“皇帝的新衣”，这个理论实际上并没有科学依据，人才管理应停止为它提供理论上的庇护。 ◆ 我们还是不爱业务：七年前，我们的研究人员询问人力资源领导人加入这一行业的原因。 77% 的人表示，他们加入这一行业的目的是为了让人们更成功；而只有59% 的人表示，他们的目的是让公司更成功（参与调查的人就这两种选择可重复投票）。尽管这两个目的都是加入该行业必不可少的原因， 但人力资源部门给人的印象就是对企业关注不够充分。证明这一印象没有错并不是一件难事。我的同事吉姆· 斯坦利在人才管理课程中提出一系列基本的财务问题时， 大多数学员都不知道答案。如果即使连一个职业运动队的普通球迷都知道球队当前的胜负记录，而我们却不知道自己企业的基本统计数字，那这说明了什么问题？ ◆ 仍然过于复杂：情况正在好转，但仍有改善的空间。让我觉得自豪的是，我的书One Page Talent Management 帮助解决了复杂的绩效管理流程、人才盘点工具、胜任力模型和诸如此类的工作。为了保持这一势头，我们需要基于科学，让事情变得更为简单，不要向那些需要你手把手教会他们正确步骤或提供公式的领导人妥协，这类人占总数的20%。我们应该要求（不失礼貌且助他们一臂之力）他们自己完成他们的职责所在。 表现不佳的原因 ◆ 仍然需要人才升级：就我上述的观点来看，我们在培养人才管理领导者的质量上取得了巨大的进步，但在这个领域中仍然有许多误打误撞从事人力资源的个人。他们不爱业务，也不想发展战略性的人力资源技能， 让自己变得更为高效。我建议，我们最好保证行业遵循明确的人才管理标准（正如吉姆· 斯坦利和我在“4 + 2”模型中概述的那样）， 这样，可以帮助我们更好地筛选和指导人才管理领导者的培养。 ◆ 没有足够的业务合作伙伴或其他职能经验：我发现人才管理“专业人员”与业务合作伙伴或者其他职能的人之间存在一个明显的差异：后者认为人才管理只是直线领导头脑中考虑的多个问题中的一个。人才管理实践和方案需要考虑到这点。 ◆ 那么，回到科学问题：每次我们抓住一个热点，就会削弱我们在企业中的合理性。如果公司放弃了业绩考评，然后几年后又重新使用这套方法，这些公司的人力资源负责人感觉会有多么的尴尬？下一次他们说：“试试这个方法，它被证明有效，而且现在每个人都在用”时，直线领导会有多信任他们？ 只有当我们每一个人都更好地了解这一门学科并且用它作为提出建议的基础，我们才能成为可靠的顾问。 ◆ 巩固人才管理的力量：不言而喻的是， 绩效管理、敬业度、文化、评估应该始终是人才管理的一部分。学习和发展经常被视为一个独立的组合，但它们也应该还是人才管理的一部分。学习和发展是改变人们行为、发展企业的一种工具，这就是人才管理的作用。我可以举例说明，人才引进（TA）不一定是人才管理的一部分。如果一个人才引进团队已经使用了极优的筛选技巧并且具有很多成功的外部招聘记录，他们自己就能很好地完成自己的职责；但如果不是，他们就应该向人才管理部门汇报。 将薪酬纳入人才管理几乎没有什么战略优势，但这些团队之间应该有非常紧密的合作关系。薪酬实践应强化人才管理信息，并且遵守同样的整体人才理念。 未来5 年，最严峻的 人才管理挑战是什么？ ◆ 执行以上所有内容：我们都知道怎样做到我在上面提到的每一点。我没有听说过人才管理部门资金严重不足，因此，可用资源丰富。我们需要的只是决心，并且向相关领导人士展示这点。 ◆ 更快构建更好的人才：全球人才争夺战正在展开，我们需要加速人才生产线，保持竞争力。我们必须更有序、更全面地整合人才管理工作，比竞争对手更快地培养出更优质的人才。 ◆ 更好地预测潜力：人力管理中一个最大问题是如何准确预测未来的潜力， 这个问题至今尚未解决。我对找到突破点并没有报以乐观的态度， 但却希望我们能更好地使用智力、个性和适应性对潜力影响的相关现有知识。 ◆ 提取分析价值：人力资源分析的前景介于其支持者的大肆宣扬和90% 的公司将人员异动统计数据称为人力资源分析之间。为了真正体现价值，人力资源分析应该成为一种决策支持工具，帮助管理者更为明智地做出人才决策。这意味着我们需要更好地整合个人简历数据、个性和认知评估、360 度评估结果、参与度评分等来准确地指导管理者采取具体行动。这完全在我们的工作范围之内，所以我希望很快看到这一方面取得有意义的进展。 我相信未来五年后会出现经济衰退，而这次经济衰退会考验人才管理的价值。如果我们成为企业中不可取代的职能，首席执行官在要求为重振企业提供帮助时，我们将会是首当其冲的一批。如果我们没有，我们可能会像首席知识官一样，心怀耻辱地退出企业的舞台。 来源：智享会《HR Value》No.46 |
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