前方在着火，亚马逊公司的人力资源管理者在干什么？

最近《纽约时报》发表的一篇关于亚马逊严酷管理模式的长文引起了广泛的讨论，在这篇名为《Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace》（《直击亚马逊：那些被工作环境所撞伤的宏伟构想》）的文章中，100位亚马逊的前员工，那些遭遇了癌症、流产或是其它个人危机的员工大吐苦水，纷纷表示自己受到了不公平待遇，或者是在这个快节奏的公司中根本得不到疗愈时间。

而贝佐斯迅速回应称，《纽约时报》在故意创造“一种没有灵魂、反乌托邦式的工作环境，这里并没有任何乐趣和笑声可言。”他在写给员工的信中称：“在今天这样激烈竞争的科技招聘市场，我并不认为采用这种管理方式的公司能够生存，更别提繁荣昌盛了。我并不认识这样的亚马逊，同时也希望这并不是你所看到的亚马逊。”

在致员工的公开信中，贝佐斯表示亚马逊无法容忍文章中所描述的那种令人震惊的无情管理方式。贝佐斯说“哪怕只是个别事件，我们对这样没有同情心的行为也是零容忍。”至此之后，针对这一事件，各大主流网站、知名专栏作家都纷纷发文，发表看法，看看大家是怎么说的！

关于亚马逊，大家怎么说！

除了贝索斯发布的《致员工信》、现任的亚马逊员工在LinkedIn 上面发表文章为企业辩解之外，主要有两种观点，第一是向着亚马逊，帮着亚马逊说话的：

财富中文网专栏作家写道：“亚马逊同时符合天使与魔鬼的两面。对于有些人来说，亚马逊可能是个冷酷无情的地方，让他们感到自己不受欢迎，公司对工作绩效评价之严格，也超出他们的预期。

但另一些人或许觉得这是一个具有挑战性的环境，能促使他们做到连自己也没想过自己能够做到的事情。《纽约时报》描述的那些内容不会让任何一个曾在华尔街工作过的人感到惊讶，也不会让任何一个曾在某个竞争高度激烈的行业里工作过的人感到惊讶。”

另外一个作家写道：“亚马逊十四条‘军规’中第一条——‘客户至上’，然而，要想获得有着丰富情感和个体思维的数万人、甚至数十万人的统一认知，显然是不可能完成的任务。《纽约时报》的报道中采集了超过100个亚马逊的员工和前员工为样本，如果在亚马逊全球近10万人的员工中，找到更多对工作不满意的员工，也并非难事。”

但是，另外一个阵营的人却认为亚马逊需要改变自身文化，为员工提供更好的工作环境。毕竟，那些受不了亚马逊文化，甚至被气哭在办公室的员工也并非说谎，他们确实遭遇了一些不舒心的事儿。关于亚马逊的管理方式的讨论，早在西雅图地区有过讨论，过于严苛的管理方式，冷酷无情的批评、深夜仍在飞的邮件、在亚马逊工作被骂成狗都是事实。

在这家强调“work hard ，have fun ,make history”的企业来说，辛勤工作永远都是第一位，有时候甚至到了近乎残酷的地步，很多员工在离开亚马逊之后表示，对于那段辛勤工作的经历又爱又恨，在年轻的时候有这么一段经历挺好，但长此以往就受不了。

亚马逊带有强烈的创始人烙印

每一家企业都有显著的文化DNA，贝索斯于1994年建立了亚马逊，从一家网上书店发展至今，建立了强大的亚马逊帝国，无疑与其强大的个人精神有关。2010年，在母校普林斯顿大学的毕业典礼上，贝佐斯勉励年轻人：“善用自己的天赋，做出对的选择，人生到头来，我们的选择，决定了我们是什么样的人。”

贝佐斯选择了一条不平坦的道路，在成立之初，在业务最为繁忙的时候，他亲自去仓库帮忙直到半夜，这样为工作拼命的创始人就决定了企业的文化基因，如果你不是这类型的人，就得注意了，亚马逊在招聘的时候，都会提上一句，在这儿工作可不是一件轻松的事儿。

相比美国硅谷科技企业的各种好福利，美味的食物、弹性的工作、人性的关怀，这对亚马逊来说，都是强烈的对比，在这个时候再爆出亚马逊在管理方式上的问题，显然会引起大家的广泛议论，除了亚马逊创始人的个人烙印之外，判断一家公司企业文化的重要标准之一就是组织结构，亚马逊有着严格的等级制度，谷歌公司也有清晰的等级，但是部门之间相互交错（如今，谷歌也在变革组织架构），Facebook 就像是一张分布式网络，苹果是一个人说了算，在亚马逊严格的等级制度之下，沿用传统的严格管理方式也就不足为奇。

在2010年，《纽约时报》还对贝索斯进行了赞赏，当时贝索斯重金收购了《华尔街邮报》，《纽约时报》指出，49岁的贝佐斯是个目光长远的思考者，他是那种愿意顶住华尔街对高利润的要求，并对公司未来进行长远投资的人。到如今又不同了，《纽约时报》的公开文章反映了亚马逊内部的深层次问题，更是需要重视的地方。

在近期的财报中，亚马逊第二季度销售额231亿美元，预期224亿美元，上季度销售额为193.4亿美元。财报公布后，亚马逊股价在盘后交易中飙涨18%，股价升至572美元，市值突破2,500亿美元，超越沃尔玛。在一路飙升的业绩之后，有着员工辛勤的努力，在企业快速发展的时刻，如何让员工一边真正的“have fun ”，一边创造价值，贝索斯是否该做一个深刻的反思呢？

风尖浪头上，亚马逊的HR们那里去了！

贝索斯在回应《纽约时报》的文章中写道：“如果你知道上述报道的这些故事，请汇报给人力资源部门。你也可以直接写邮件给我，邮箱是[e-mail]，哪怕只是个别事件。”“请汇报给人力资源部门”，但是事件发酵至今，亚马逊的人力资源部门在其中扮演了何种角色？

显然，人力资源部门没有扮演救火队长的角色，在关于亚马逊人力资源部门的搜索中，更多是职能行使方面的信息，根据以往的资料，亚马逊的人力资源部门在进行人员招聘时，招聘与甄选的不变标准之一即不是亚马逊的信仰者不要，一位曾在亚马逊第一线客户服务部门任职，后来离开亚马逊的员工曾说，任何对公司的发展目标，未来表示怀疑的言论与表情，都是一种未曾明言却确实存在的禁忌。

而在亚马逊工作，更要时刻保持学习的激情，人力资源部为员工提供了丰富的培训与发展计划。但在文化方面，整个亚马逊都被一种崇高的使命感笼罩着，在这个气氛中，加班工作、严苛的训斥被看作是正常的现象，但这却忽视了一部分员工的内心需求，从而导致积累在员工内心中的抱怨越来越多。

对于人力资源部门的价值，拉姆·查兰曾经一度主张分拆人力资源部，曾认为大部分首席人才官不能满足首席执行官的期望，因为他们不熟悉业务，也没有办法把人力资源工作和工作战略更紧密结合起来，所以应该把偏行政类的工作分拆出去交给财务部门管，人力资源的工作聚焦在人才领导力主题上。

而在日前，拉姆·查兰却改口了，查兰说，现在是人力资源管理者的时代，公司特别需要人力资源管理者发挥他们的作用。曾经公司最重要的职能条线是首席财务官，他们跟踪企业的经营业绩，预测企业的未来成长，对企业做详细规划。但在未来的时代，业绩是由人做出来的，所以人力资源管理者尤为重要。作为人力资源管理者，自己要进行快速的自我提升。人力资源管理者、首席人才官能真正为企业创造价值，可以发挥真正影响力的有五件事情：

第一，公司的核心高层以及关键的技术人才，要招聘最好的优秀人才。

第二，人力资源部门推动企业转型的时候，要找到合适的人才，给他们提供合适的岗位、权利和资源，让他们真正发挥他们的作用，做好人才规划工作。

第三，把企业的高管团队和竞争对手的高管团队进行比对，分析出自己的优势劣势并进行分析，这是非常重要的工作。

第四，要能预测企业的经营结果。

第五，给企业打造强有力的招聘能力，打造强有力的团队，在这个过程中，首席人才官以及人力资源管理者要有对企业进行诊断的能力，要看企业经营中做的好与不好的地方以及原因，这些都是非常重要的环节，然后再看如何去改进。

而在亚马逊，人力资源部门似乎仍然没有意识到自己的职责，前员工的抱怨或多或少会影响到企业的雇主品牌形象，让那些充满才华的真正人才望而却步，亚马逊的业务在不断扩张，如今在大举进军游戏行业，未来要运用无人机执行快递业务，这些都需要人才，企业的竞争环境时刻在变革，人力资源部门更要变革，而亚马逊的人力资源部门似乎在避免变革之火烧在自己的身上。