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先讲一个小故事，我的一个朋友A是个喜欢挑战的人，相比较于按部就班，更喜欢有所突破。工作初期，喜欢参与考试，所以至今各类资格证书不少，这为今天的工作提供了不同的支持，同时也积极参与各类认可的面试，主要是检验自己在公开市场上的竞争能力。 在参加一家单位的测评中，那天下着雨，由于住的地方较远，朋友早上急匆匆的赶去考场，在进门禁的时候，其他考生都已差不多到齐了，所以安保人员拦住询问，这是不远处一辆车停下，跑过来一个人，简单问了一句，便给他打开指纹门禁，之前都不认识，后来才知道他就是所应聘部门的负责人。 进入单位大楼后，考场之外还有一个指纹门径，和他一起的还有一位长者，也是他开的门禁，出于礼貌他请长者先进，但长者拍了一下他的肩膀并顺势的让他先进去了，也是后来才知道，长者是公司的高层，之前也是相互不认识，只知道当天会有人员参加面试。 当初参加考试、面试，更多是一种检验自己水平的想法，之前就知道，无论是待遇、工作本身、单位影响力、职业机会，他在的单位都远远优于面试的单位。当天的面试很顺利，所以当工作人员告诉朋友要入职的时候，朋友礼貌的回复说，慎重考虑后，决定放弃。 一天以后，工作人员说，部门领导想和他谈一下，权当是认识一个朋友。惊讶的是，见面时发现，部门负责人就是雨中开门禁的那位，交流印象相互感觉都不错，朋友思考再三，决定离职加入这家新单位。 这样的决定，主要就是因为整个过程朋友所感受到的管理者那种发自内心的平易近人。 一、无论在智力上差距多大，人们在直觉、情感方面几乎是相似的心理学家古斯塔夫·庞勒认为，人们在智力上会有很大差距，但是在直觉、情感和感受上却是非常近似的，一个伟大的数学家和给他制造靴子的人之间，从性格特质来看，他们的差异不会很明显或是压根就不存在。 由于个体在智力或名望上的差异，由此扩大了人与人之间的差距。管理者获得了指挥控制的权力，通过影响他人的行为，实现管理的目的。 这个管理的过程，核心是影响。影响有两种形式：无意识地影响和有意识的影响 （一）无意识影响 这种影响，我们最熟悉的形式是习惯，人们在无意识中自觉调整行为，按照某种熟悉的固有模式，启动思维和行为，整个过程看上去几乎不受外界干扰。 无意识影响是一种范式的逻辑，人们行为选择，主要是依据一种心里的契约，认为事实本该如此，不需再多理由。 （二）有意识影响 这种影响，最常见的形式是各种行为准则，人们的行为依据标准或命令，按照正式的约定，执行预先设定的指令，整个过程是外受外界干预。 有意识的影响是一种结果的逻辑，给人明显的结果暗示，在动机的刺激下，强化或弱化某种行为，以达到某种目的。 股神巴菲特认为：要想在一生中获得投资成功，并不需要顶级的智商、超凡的商业头脑或内幕消息，而是需要一个稳妥的知识体系作为决策基础，并且有能力控制自己的情绪，使其不会对这种体系造成侵蚀。 这种控制自己情绪，实际上就是平易近人。世界是认知的产物，外界并不复杂，复杂的是人的内心，在紧急情况下，人们的能力会极大地降低，做出很多不当的决策。 在人格心理学中，研究发现，有五项人格因素是最核心、最稳定的，这就是大五人格模型，它是一个成熟的工具，预测行为结果的准确性较高。五个维度分别是：
其中，神经质性也叫情绪稳定性，如果更直白的讲，就是平易近人的程度。足以可见，一个人的平易近人的程度是非常重要的特质。 心理学家狄克思·特修斯设计一个实验，告诉实验对象关于车辆采购这一复杂决定的必要信息，以检验意识在决策中的影响。半数的实验对象被告知要认真思考这些信息，然后做出最好的决定。另一半在读过这些信息之后立刻被简单的智力游戏吸引了注意力，然后在没有时间做任何有意识的思考的情况下被要求做出决定。结果，分心的一组反而表现更好。 实验说明，在需要严格规则应用的决策中，必须要采用有意识思维。对于涉及大量信息和多项模糊不清之处，甚至存在矛盾和约束条件的决策，无意识思维或许更适合。 二、 平易近人是发自内心的当人们意识到平易近人的重要性后，可能会刻意的表现出这形象。但由于人们在感知、直觉上的相似性，使得任何的表演都会被识别到，只是没人说而已。 平易近人一定是发自内心的，任何掩饰都会让人敬而远之，更不可能是一种交易。 实际中，大部分的表现可能是反平易近人的，隐含的是固定的认为管理者是不会错的，因为这是维护权威的需要，管理者有时也在默许这种假设，这是一种受尊重的幻觉，因为尊重是相互的。哈佛商学院的研究表明，管理者越是让人觉得完美无瑕，就越难以获得信任，适当的显示出自己的缺陷，反而更能获得信任。 一些管理者刻意的表现出平易近人的形象，想知道前线最真实的情况，越是这样，越是增加了人们的隔阂，谎言就会层出不穷，获得信息就会相差十万八千里。为什么当面不说，背后议论纷纷，八卦小道消息一直占有市场，这个管理者要扪心自问。 平易近人更不是语言和行为的表演，虽然语言和行为也是一种形式。 如果对中国总裁的脾气暴躁程度进行排序，华为总裁任正非绝对可以列入前三甲，骂人从来不留情面、不分场合，但为什么华为员工乃至业界都认可他的平易近人，不断地走访各国代表处听取意见、关心基层员工、爱惜人才、食堂排队打分、机场打的……这些都是发至内心的，人们的行为是内心的反应，再好的表演，触碰者都能感受到，冷暖轻重，自能感知。 三、人的激活源自同理心心理学家认为，同理心是指暂时进入对方的内心世界，不带任何评价地去感受对方的感受和经验，因他人的情绪状态、处境理解和预期而在情感上有所共鸣。 人与人之间的交流，不少的处于肤浅的层面，在人人互联的社交媒体时代，能够进行心灵沟通的人少之又少，长期处于内心压抑状态，使得人与人之间更加冷漠，人们习惯于用冷漠代替日常。 管理者可能习惯于发号司令，运用正式的权力指挥他人，通过辩论获得认可，这实际上是最无效的方法，因为地位的不平等，无法实现辩论的效果。 人们具有对自己的真实承诺付诸行动的倾向，这种行为是社会赞许的。但承诺的一致性有一个前提，那就是这个承诺必须是它自主的、积极的行为，强制的承诺可能会适得其反，这也是管理中鼓励员工参与的原因，如绩效承诺，需要签订协议，表明承诺的主动性。 靠强制的命令获得表面的一致行为，是一种高成本的行为，它使得人们的行为经常的和内心活动分离，言不由衷，当外界监督一旦减弱，之前的业绩就会迅速下降，管理成本就会持续上升。 各种未完成的任务，分析那些“客观原因”，恐怕也会发现不少的主观因素，因为任务开始就缺少必要的承诺，没有承诺，任何行为都是负担。 人的激活，需要把抽象的观念化为具体的准则，这个准则就是要在同理心的作用下，让人产生联想，调动内心深处的本能，突破平时的能力框架，获得最佳表现。 这一最佳表现，必须是在自然、放松的状态下，才能实现。平易近人就是在营造这样的一种氛围，激发人的潜力。 天下第一行书《兰亭序》，就是在一种愉悦的氛围中成就的，据说，之后王羲之也想再创佳绩，但无论如何，都无法实现，是因为同样的情景难以再现，无法调动内在的心智潜力。 四、管理者的最高修为，是发自内心的平易近人管理者具有双重权力，与职权对应的正式权力和与名望对应的非正式权力，两种权力的构成比例，决定了管理者的境界。境界越高的管理者，对正式权力的依赖越低，对非正式权力的依赖越高。 管理的对象，是具体的也是复杂的，特别是进入知识经济时代，知识型员工逐渐构成劳动的主体，知识成为生产的关键要素，这些对管理者提出了更高的要求。 管理学家费雷德蒙德·马利克认为，对于优秀的人员，只要目标明确，加之合理激励，大部分管理措施都是不必要的。管理大道至简，简洁永远是管理的追求，这种简洁从根源上讲，需要良好的心灵沟通，80%的问题，都几乎和沟通不够、不深有关。 认可是知识型员工的重要诉求，特别是对于复杂性问题的解决，管制的越多，效果越不好。很多时候，管理的硬件是符合条件的，但软件不够，比如都说的扁平化组织，可能形式上、称谓上扁平了，但是沟通上不扁平，所有的组织，核心单元是人，如果观念没有改变，其他的改变就难以实现效果。 管理者过多的“劳形”而忽视“劳心”，实则是以战术的勤快代替战略的懒惰，忽视了人的特殊性。 管理者要把平易近人作为一种哲学，贯穿到组织的每个细胞，才能防止组织的规模递减和衰退。没有人是生来就要受压制的，一个人忍辱负重，如果不是另有所图，就一定是居心不良。 在马斯洛的需求层次理论中，自尊和自我实现是最高层次的需求，相较于管理者，下属人员的需求更强烈，因为更稀缺。管理就是在更好的氛围中实现人的潜能激发，帮助他人实现更好的业绩表现。如果仅仅是满足低层次的需求，是无法获得最佳绩效表现的，甚至长时间的积累，可能会形成惯性，妨碍了能力边界的突破。 以平易近人之心，唤起所有人的同理心，心心相印，激发个体能力的自我突破，获得组织效率的持续改进，这才是管理者的使命。 |
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