|
考核结果排名的利与弊是什么? 美国通用电器CEO杰克韦尔奇自创的活力曲线：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。一个合格的领导者必须随时掌握那20%和10%的人的姓名和职位以做出准确奖惩：最好的应该马上得到激励或升迁，最差的必须马上走人。 杰克韦尔奇在刚接手濒临破产的GE时发现，员工考核分数都在95分以上，所以决定用ABC法则，他认为企业走到这个境地员工不可都优秀。这个ABC理论，在韦尔奇担任通用电器CEO的第一年就开始运用，当时取得相当不错的成效。以致很快被无数企业学习沿用。在我国，普遍称之为“末位淘汰制”，据了解，在很多大中型企业仍然在坚持运用。 比如中国平安，每年保持5%的主动淘汰率。另一个运用版本就是“排名法”，将员工根据一定的规则进行排名，然后分别给予对应的奖励与惩罚。 客观地讲，排名法是一种通过奖罚分明以促进员工争先恐后、努力工作、争创佳绩的考核激励办法。具有良好的驱动性，值得推广和运用。 不过，排名法也存在一定的短板条件：为什么表现居中的员工容易被忽视?我们发现，企业中间有相当一部分数量的绩效稳定的员工容易被忽视，这对于企业而言是一个巨大的错误。中间部分绩效稳定的员工是大多数企业的“引擎室”，考虑到人员规模，持续提升这部分员工的绩效对于企业未来整体目标的实现具有非常重大的意义。 点评：这是因为绩效仅仅停留在表面，比如奖励前20%，淘汰或鞭策后10%，中间的70%被忽视，仅依靠两头挤压的力度仍然是不足够的。对中间70%同样要分区促进。 因此，一些企业在运用常规排名法的同时，还会补充相应的措施，例如：一、两两竞争。将历次排名或最近排名比较靠近的两个人组合成一个对手，在下一次排名中谁能靠前，就可以获得一定的奖励或鼓励。也可以鼓励两人以某种“打赌”的方式来参与这个竞赛。 二、分区竞争。根据历次排名状况，将员工划分到不同的排名区，例如前5名的为A区，∥后5名的为C区，中间的10名为B区，在各区中再展开新的排名，分别给予一定的奖励或鼓励。当然，A区主要是重奖，C区则主要为鼓励。 三、考核与经营有什么关系? 企业实施考核的目的，一定是为了促进管理提升、经营改善。因此，考核本身的核心价值，对于企业而言，必须要发挥此功效。 我一直认为，考核在促进低成本运作方面，具有独特的价值。如何衡最低成本运用? 1、人效高； 2、产效高； 3、坪效高； 4、资金周转率高： 5、成本率低； 6、费用率低： 7、损耗次品率低； 8、退货返工率低。 做到4高4低，企业减少负担，轻装上阵，充满活力。做好预算的编制、执行、管控、考核，低成本运作则可逐步实现。 经营者要知道的11组数据： 1、企业利润：15%-20%，低于20%说明管理不力，要调整。低于15%属于投资失败。 2、人员工资：17%-22%，高于22%需要减员增效，高于20%需要调整。 3、材料成本：20%-25%，高于25%会亏损。 4、礼品赠品等成本：5%-10%，包括转介绍中老顾客回馈部分。 5、年业绩：必须高于投资额的250%。即：投资100万的店，年业绩最少做到250万。否则属于投资失误。 6、回报年限：2-4年。2年内收回投资属于经营成功，2-4年内收回投资属于经营一般，4年以上才收回投资属于经营失败。 7、日常再投入比例：10%，用于更新。 8、扩店或重装修间隔：大于2年，不到2年。 9、促销频度：年2-3次，低于2次会丧失市场，高于3次会增加经营难度。便扩店或重装修，结局是店越开越大，债越欠越多、 10、一次订单率：60%-80%，不到60%需要调整，有合格包装和门市培训。高于80%?这辈子没见过。 11、成熟店转介绍率：80%，高于80%说明推广不足，低于80%说明产品服务有缺陷。 以上数据，仅供参考！ 考核要基于企业自身的各种历史数据，又要参照行业标准或行业内优秀企业的标准，通过建立本企业的目标与标准，完善多元化的激励模型，支持企业实现管理优化、业绩增长的发展战略。 满意度评价应该如何设计? 关于360：360本身的理念非常好，全方位测试、反馈、考核客户价值，如果能在企业运作起来，具有极好的意义与价值。不过，在大多数企业的现状环境下，做360并不太适宜，强推之下，若无文化与系统支撑可能适得其反。不过，既然满意度评价是基于客户价值，而客户价值又是岗位价值的一个决定因素，企业大可以做一些有益的尝试。 实行满意度评价的难点与障碍： 1、测评项目与标准：在项目选择上是以能力为导向，还是以行为为导向，或是强调结果导向。在标准方面，是否能清晰描述每一种能力、行为、结果，并且配分方式设置科学且准确合理。 2、测评方式：主要有“问卷调研式、访谈式、观察评估式、体验评价式”等多种方式，这是容易造成主观失准的一个重要环节。 3、采集手段：客户的反馈与建议如何采集，才能真实客观?主要有“第三方采集、封闭式采集、信息化采集（如网络投票等）”等方式。 4、测评人与文化：谁来评价、如何评价、如何做到客观评价?这是满意度评价能否成功的关键因素。 现在有不少企业针对外部顾客采用“神秘顾客满意度”调查，效果很好。有的企业还为之取名为“小蜜蜂”，感觉不错。 而对内部客户的满意度调查，要注意两个问题：一是企业氛围与团队协作，二是如何将测评点细化与标准化，避免主观，采集操作也需简化。 |
|
|
