【原】企业要警惕的八大指标，这四降四升是危险信号！值得警惕

绩效管理的科学与艺术

有过去两三年时间，通过研究日本四大经营之父之一“稻盛和夫”与20世纪全球最伟大CEO“杰克，韦尔奇”的思想精髓，发现他们有很多成功的共同点，例如都是伟大的企业家，又都是伟大的管理思想家，而且都有极为辉煌的经营战绩。但是，两位管理大师身处世界的东西方，备受东西文化的影响，他们在管理思想上也有很大的思维差异：

1、前者重文化驱动，后者重利益驱动：

2、前者重人心，后者重目标；

3、前者重思维格局，后者重价值导向：

4、前者重敬业精神，后者重数据说话。

他们都是我最为推崇的管理大师，虽然偏重方向不同，但同样取得瞩目成就！

绩效管理是砍敌的刀还是自伤的剑?

如果将绩效管理比喻成刀剑的话，这个问题一定成立。

不过，我的问题是为什么要视其为刀剑呢?

亮出刀或剑，就是将对方看作是对手甚至死敌，不斩不快。员工或老板是相互对立的即使我们认为绩效管理有化腐疗伤之功效，企业也必须向浪费、内耗开“刀”，但是所有的结果与过程都是人为，这把刀实际上还是砍在员工身上。

我认为绩效管理有三种境界：1、心中有刀，手中有刀，绩效是一把砍人的刀，让员工抵触与不满，容易失去信心；2、心中有刀，手中无刀，绩效是无形枷锁，让员工感受被迫与受害，容易失去动力，流于形式得过且过；3、心中无刀，手中无刀，建立利他共赢通道，让员工主动承担挑战目标，激发潜能。

绩效管理的最高境界是无刀胜有刀。

企业为什么要做高绩效?

如果企业没有高绩效，何以为员工创造高激励?

但是如果没有高激励，员工何来动力为企业创造高绩效?

先有鸡还是先有蛋?企业与员工，谁愿意先多付出?

我认为应该通过机制的设计来解决这些两难问题，通过文化来缓解与改良这些问题。

如果“价值=价格”的理论是成立的，就应该将员工的价值与薪酬实现全融合。员工创造的价值越高，收入就越高。因此企业必须要做到的两件事情：一是如何将薪酬与绩效进行全面的融合；二是如何开放更多的价值流，为员工不断提供新的价值点机会。为员工创造价值，员工才能为企业创造价值！

当员工的收入与价值的粘合度越高、激励弹性越大，员工的创造力就越强，企业的高绩效就有了坚实的员工基础。

企业要警惕的八大指标，这四降四升是危险信号：

1、员工平均收入不增反降。

2、员工人创绩效持续下降。

3、销售滞涨而利润大幅下降。

4、品质合格率或顾客户满意度下降。

5、工资费用率创新高。

6、核心人才流失率上升。

7、退货率与投诉次数上升。

8、坏帐率、未回款率上升。

绩效管理会失败吗?

导致绩效管理可能失败的八大因素：

1.考核指标偏离企业目标。指标选取上存在技术与主观问题，指标设置不能充分反映企业的实际经营状况。例如，一、二线岗位的考核结果偏差巨大。

2.考核目标与企业目标不一致。战略目标分解存在技术上、数据上、人为主观上的问题。由于目标是层层发解，有的经营目标在第一、二层分解时比较到位，受技术难度与数据支持能力影响，越发下分解越不到位。

3.将考核奖罚等同于绩效管理。应避免绩效化与绩效主义。

4.绩效目标超出可实现的范围。目标订立不合理，将挑战目标视同考核目标。

5.管理者忽视绩效过程的沟通。结果很重要，但好的结果离不开好的过程，管理者应重视绩效辅导与沟通，给员工更多达成目标的支持。

6.将绩效管理完全交给人力资源部门。这是典型的角色定位问题，绩效管理是所有管理者的事情，也是员工自已的事情。

7.一切工作唯考核是从。不要将考核结果过度使用，一方面在很多企业各种条件都不够成熟的情况下，考核的准确度是有限的。另一方面，考核只解决企业关心的重大问题，但不是全部问题。

8.过分追求绩效管理的规范化。切记规范化不是绩效管理的主导方向。

如何建立以绩效为核心的组织管理系统?

企业应建立“以目标为指向，以结果为导向，以价值为方向”的组织管理系统，让所有员工非常清晰自己的角色与价值：

1、角色：我的定位？。

2、职责：我是做什么的?

3、价值：我存在的核心价值是什么?

4、标准：衡量我工作的标准有哪些?

5、目标：我要做到哪些目标与结果?

6、考核：公司或上司会如何对我的工作进行评价与衡量?

7、激励：我做的结果好与不好有什么不同?做出价值，我可以得到什么?

不同规模企业绩效应如何定位?

不同规模的企业应该实行相匹配的绩效模式，建立对应的绩效流程:

一、大型企业：注重全局思维、绩效系统，实现整体与局部均衡的多系统自动运行。

二、中型企业：注重绩效文化建设，着手打造统一的思维方式与价值观。

三、小型企业：注重绩效运行模式，选取当下适用有效的方法与工具。

四、微型企业：做好目标管理与个性化激励足矣。

老板与绩效管理是什么关系?

老板必须是绩效管理的核心因素，老板在绩效管理领域的能级，同样反映了老板本人对企业的驾驶与驱动能力：

第1级：设定财务收入指标，如销售额、毛利。

第2级：设定财务内控指标，如成本率、费用率、回款率。

第3级：设定客户价值指标；如客户投诉、增长。

第4级：从指标走向目标，有目标激励、检视。

第5级：从目标管理到综合考核，建立KPINCPI。

第6级：设计全面激励机制并不断创新。

绩效之道！！运用绩效管理，必须掌握以下基本概况：

1、目的：达成目标、提升业绩、改善管理；

2、核心：绩效文化、价值管理、全面激励；

3、文化：激发优势、挖掘潜能、利他共赢；

4、工具：KPI/KSF/CPI/BSC/KCI/MBO/EVA;

5、难题：共赢心态、统一思维、利益平衡、多维驱动、设计技术、执行调整、目标分切、文化沉淀、创新突破、预算管控。

同时，必须深入认知绩效的意义、特征与价值：

1）企业经营的核心是绩效。

2)绩效的核心是文化与机制。

3)文化的核心是利他共赢。

4)机制的核心是系统运行与激励。

5）绩效的目的是战略绩效提升、持续达成目标。

6）绩效的基础是目标管理。

7)绩效的根本是平衡永续发展。

8）绩效的语言是数据与标准。

最后送给朋友们一段管理经典“日本首富优衣库老板柳井正的经营十诫”：

1、一定要追求结果。

2、坚持始终如一的经营方针。

3、有宏伟理想但务实。

4、不能被常识捆住手脚。

5、比谁都热爱自己的工作。

6、要像魔鬼般锻炼下属。

7、追究问题根源。

8、必须充分预计风险，并敢于挑战。

9、必须着眼未来。

10、必须有绝对的执行力。