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结构化思维过程能带给你什么
第二章 结构化思维-让工作变动更简单 级别越高的人越没有时间听详细的解释。高层想要的只是最终答案，他们之所以雇用你就是因为相信你的能力，他们相信如果对细节有任何疑问，你有能力解释清楚。无论你的建议有多重要，也只能用一页纸的内容对他进行汇报。 我们两个团队的差别在于，他们呈现出了自己知道的所有内容，而我们只提供客户想知道的内容。 定义问题è提出核心建议è案件框架è创建故事è打磨故事è选择重要事例è证明或推翻假设è整合信息è分享想法 你需要在一个白板上勾画你的设想，画画可以帮你将结构视觉化。 每经一次迭代，你都会更进一步地打磨想法 第三章 正确定义问题-减少无效努力 对“是什么”和“为什么”没有清晰的共识，会让最终建议与利益相关人关心的问题南辕北辙。 结构化思维之所以被假设驱动 第四章 核心建议-假设+触动点 核心建议有时又被称作“电梯游说” 第一部分是“我们要执行什么”，也就是你在前一步中做出的假设；第二部分则是“为什么我们要执行”，我称之为“开关”，也就是触动点——决定了你的利益相关人是否会对你的建议刮目相看。 避免使用套话——因为它们可以从不同的角度进行诠释 “我们应该充分利用IT系统” X “我们应当对当前的IT系统进行新的营销模式的测试” √ 核心建议的第二个组成部分是触动点。触动点的内容应当是利益相关人最关心的衡量标准或目标。 要把触动点的数量控制在三个以内 给触动点设定优先级 沟通对象优先 第五章 思考的逻辑-引导沟通对象得出你的结论 我们按照自己的逻辑来排列组织信息，因为把杂乱无章的事物进行排序是我们与生俱来的欲望。 搭建框架的过程是将想法和概念按照一定逻辑分组、排列。 搭建框架是结构化思维过程中最为困难的一步，但也是最关键的一步。 搭建框架是一个视觉工作，所以你要找到一块白板、一支马克笔和一个白板擦 第六章 搭建框架-将信息结构化 搭建框架的第一步是找到一块白板，然后在白板顶部画一个框，把你的核心建议写进去。不要简化或省略任何文字——请把整个想法写进去。下一步，定义你的沟通对象。如果你需要对多个利益相关人进行汇报，那么先要确定那个是你想去影响的首要利益相关人。把利益相关人的姓名写在方框旁边，会一直提醒你方案的结构框架针对的是谁。知道每个人对于问题的了解程度后，你可以确定应该使用层型结构还是列型结构。 当你有了核心建议，框架结构也已经选好，现在可以吧框架画出来了。最简单的建构方法是从上到下。 “不同的沟通对象需要不同的框架”意味着当有多个利益相关人时，你需要构建多个框架。 “通用框架”实际上就成了“统统无用框架” 在一场会议中你会面对多个利益相关人，而他们各自需要一种框架。这种会议非常具有挑战性。我建议你先鉴别出关键利益相关人，然后针对他们的需求搭建框架。 当你搭建好了初步框架，你需要从两个方面来评估它：区别化和完整度，即“MECE”，意思是“相互独立，完全穷尽”。简单的说，它的意思是既没有信息缺失，也没有信息重叠。 测试框架的区别化。 测试框架的完整度 通过完整度测试的第一关并不难，审视你的建议，确保每个观点在下面的结构中都有支撑点。 完整度测试的第二关则会困难一些。你要试着填补主要信息的空缺，而这正是用以证明核心建议可行的重要内容。 下面的方法能帮你确定和补全信息空缺
第七章 层型结构和列型结构-改变固有思维 相沟通对象传达他们所不熟悉的内容时，或者说服沟通对象去接受其所抵触的想法时，用层型结构很有效。这是因为当你初次接触你的沟通对象时，他们还存在着固有思维，而你的目标是引领他们到达你的核心建议。对于一个毫无基础概念的沟通对象而言，“背景介绍”会告诉他们方案的具体背景。对于那些有抵触心理的沟通对象而言，“形势变化”则会刺激他们做出行动。 对于持反对意见的沟通对象，“背景介绍”部分的作用是让所有人建立共识。为了让方案通过，你要努力让利益相关人从方案的开始到结束一直点头同意。但如果你把有争议的信息放到了“背景介绍”部分，你会从一开始就是去他妈的支持。 “形势变化”中需要包含事件及信息等关键点。市场变化、新政策、业绩缩水和竞争行为等事件都可用来刺激你的沟通对象。消费者调查结果、科学发现、测试结果和竞争对手情报等信息都可以促使有抗拒心理的沟通对象做出行动。一个有效的“形势变化”部分应该让沟通对象明白一点，即行动的必要性。 利用“形势变化”来促使沟通对象作出行动，类似于我们常说的“燃烧的平台理论”。在这个比喻中，沟通对象被困在了平台上，而木制的平台刚好位于海洋之中。一群饥饿的鲨鱼正围着平台打转，等着他们掉落海中，这无疑让形势变得更加严峻。在你的沟通对象的脑中，你的想法就像这些鲨鱼一样。对他们而言，你的想法最不讨喜，也最让人恐惧。让你的沟通对象最舒服的事莫过于坐在平台上，远离鲨鱼带来的生命危险。平台就是他们的舒适区，海水代表着危险区。你的任务就是让他们做出行动：让他们摆脱对鲨鱼的恐惧，跳进水里。“形势变化”的目的就是点燃平台。你要告知沟通对象，坐在燃烧的平台上远比跳入海中寻求就会的危险度要高。 在“形势变化”一层中，要讲清楚不作为的负面后果。 层型结构能让你将沟通对象从他们的角度转换到你希望他们达到的角度。无论他们是不熟悉议题还是有抵触心理，这种方法都可以帮你让他们从你的立场来看待问题，让他们能够了解你的建议，并同意你的方案。不熟悉该领域的沟通对象会发现“背景介绍”的信息量充足；而持反对意见的沟通对象则能通过“形势变化部分发觉采取行动的必要性。层型结构的有效之处，在于它能让这些不同类型的沟通对象同意你的核心建议。 列型结构是最适合用来与那些已经对方案主题有所了解的沟通对象进行交流。如果利益相关人想直接知道建议的内容，用列型结构最为合适。在很多情况下，和你的老板沟通时最适合用这办法。他们了解情况，也不愿意看到那些他们早已熟悉的信息。他们更希望你能直接提出建议，进而分享一些事实来支撑你的想法。 创立列型结构最简单的方式莫过于以核心建议为起点。建立这种结构的第一种方法是标注核心建议中的主要观点，然后为每个观点创立一个单独的竖列。第二种方法则需找到核心建议中的所有主题，而后为每个主题都创立一列。 建立列型结构前应做的思考
第八章故事思维-让沟通对象零误读 层型结构到故事 层型结构的叙述，听起来就像我们童年听到的童话故事： “从前……”（背景介绍） “然后，发生了一些事情……”（形势变化） “最后，我们的英雄拯救了我们，他做了……”（核心建议） 撰写叙述的指导原则
第九章 整合观点-探寻关键问题的答案 所以，你最好还是在策划方案的初期阶段就来收集这些意见。越早整合观点，越能有效防止做无用功，也能让你在决策会议之前就获得支持。 第十章 从草稿到终稿-用反馈优化方案 第十一章 收集材料-用结构化思维驱动分析 第十二章 证明或推翻假设-检验最初的核心建议 第十三章 选择沟通方式-将信息嵌入合适的传播载体 在最终沟通中，有一个需要铭记的原则：无论选择什么样的传播载体，内容多不意味着好。人们倾向于只读3页备忘录 撰写报告并不是写悬疑小说，所以不要让沟通对象去猜想方案的主题。 第十四章 分享信息-决定方案是否通过的最后一步 65%的人是视觉型学习者，接近30%的人是听觉型学习者——他们在聆听时能很好地接受你的信息。 报告的基本原则之一是避免在决策者面前说“嗯”“啊”。 读懂沟通对象 要读懂他们的身体语言：如果他们有力地点头，你就不需要再详细解释细节，应该进入下一项内容，因为他们已经同意你的观点。如果他们盯着某一页幻灯片，你就应该花时间去了解他们的关注点，询问他们的想法。如果他们疑惑地看着幻灯片，你可以放慢讲解速度，询问他们是否有疑问。 报告应该在会前发出，如果可能，给沟通对象3天以上的时间用于阅读报告。 但是相比于大声朗读，你更应该只讲出幻灯片中的要点，留一些时间让沟通对象自行阅读。在他们阅读时，你可能会因为暂时的安静而感到不安，但是我向你保证，沟通对象不会注意到四周的安静，因为他们正忙着阅读幻灯片。当他们结束阅读时会将注意力转向你，然后你就可以继续讲述了。 你可以这样问“我是否回答了你的问题” 在答疑时，附录会成为得力的备用数据库，你可以用它来获得沟通对象的关注。但是，在你进行汇报时，不要翻到附录部分。你之前所做的一切努力，都是为了让报告变得简练。 |
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