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今日分享书籍：郑强的《复盘思维》 文：陈陈 曾国藩，晚清四大名臣之一，中国近代政治家，战略家，文学家。读过曾国藩的人都清楚，他并不是一个天赋异禀的人，却是一个超级自律的人。曾国藩的修身十三条中第九条：写日记（须端楷，凡日间身过、心过、口过，皆一一记出，终身不间断。） 从这一条，我们可以看出，曾国藩终身坚持每天写日记。回顾自己一天发生的事情，说过的话，心里的想法打算，都一一记录下来。 曾国藩记日记就是在复盘。 董卿，央视一姐。在接受记者采访时说，自己每次节目后，都会坐在地上，靠着沙发，回想整个节目的过程，想想自己哪里做的不够好。 像春晚这样大型的节目结束后，她会坐在电视机前看回放。她不是看节目，而是看自己的表演。看一下自己哪里表现的好，哪里表现的不好。记录下来，想想如果换一种说话方式，对方会怎么做。 董卿的做法，也是复盘。 复盘，不仅对个人成长有帮助，对企业发展也意义深远。联想集团的复盘文化。万达集团的专业复盘团队，对每一个城市的万达广场进行的周期性复盘。 无论个人还是组织，都需要在复盘中成长，在复盘中壮大。 复盘  复盘就是反思过去，总结经验吗？ 复盘中肯定会有反思和总结，但这不是复盘的全部。郑强的《复盘思维》告诉我们，科学的复盘是什么。复盘流程都包括哪些环节，每个环节中有哪些工具可以使用。 郑强，从事培训工作十多年。曾在用友、美团等公司供职。专注于“复盘”和“教育”两个领域。一个用来自省，一个用来育人。 《复盘思维》这本书是作者先开发的复盘课程，在企业讲解多次之后，整理成书稿，供更多人参考学习。 本书是按照实际复盘活动的先后顺序设计的。共分三大部分，十个章节。第一部分讲解复盘的基础知识，包括复盘概念，复盘理念等。第二部分讲解复盘流程，包括明确目标，发现问题，分析问题，确定主因和制定计划。第三部分介绍复盘会用到的工具和表单。  我们重点介绍一下复盘中最核心的内容：复盘的流程。 确定目标 现实生活中，很多人很多时候，不知道自己当初的工作目标是什么？比如，很多基层员工，甚至是管理层员工都不知道自己的工作目标是什么，他们的想法就是完成领导交代的任务。 那我们复盘时，怎么办？复盘，就要有一个可以复的盘。那就是你原来的工作目标。有了原来的目标，我们才知道自己做的够不够好。 如果没有初始目标，就要重新制定一个目标。制定目标就要符合smart原则。作为职场人，这个工具大家并不陌生。Smart原则是指你的目标是具体的，可衡量可实现的，能和其他目标相关联的，并且有最后的截止时间。   举个例子，我要在本周六之前完成《复盘思维》这本书的书评稿，至少2000字。这个目标有具体内容：完成这本书的书评稿。可以衡量，至少2000字。可以实现。也有关联性，我就是给编辑社写书评的。也有最后截止时间。这就是一个符合smart原则的目标。 如果你想说，我当初没有明确目标，我的目标就是完成领导交代的任务，那你可以把领导交代的任务用smart目标界定出来。 需要提醒的是，复盘中制定的目标，是自己当初的初始目标，千万不能把自己或者团队现实完成的情况当做初始目标来制定。 评估结果 评估结果就是发现问题的过程。怎样发现问题，就要把完成任务的情况和初始目标对比，通过对比，发现差距。这个差距可能是超越初始目标的，也可能是达不到初始目标的，《复盘思维》中给出了一个图示，非常形象告诉我们问题的本质是什么。  图示中的差距，就是我们要找的问题。 通过对比，找到问题后，可以问问自己，这个问题是不是可以直接导致目标不能达成，以此来确定你找到的问题是真正的核心问题。 分析问题 找到问题后，要分析问题。《复盘思维》中给大家提供了很多分析问题的工具。这里我重点介绍一下人机料法环2.0这个工具。 人机料法环，是用于生产型企业，评估产品质量的的五个要素的简称。考虑到大多数人从事的是非生产型企业，或者是管理岗位，作者郑强大胆创新，实践，把这个升级为人机料法环2.0。分别是以下几个维度： 人：指整个问题发生过程中可能遇到的所有人，包括我们自己，领导，客户，和竞争对手。 机：指资源，整个工作过程中资源支持和获取状况。包括资源支持和投放，资源整合和利用等。 料：指产品，包括实物产品和服务产品。可以从产品质量，市场占有率，品牌知名度来分析。 法：指规章制度。包括工作流程，方法，和管理制度。 环：指环境。包括进行工作时的外部环境，客户环境和公司的内部环境。 用人机料法环2.0分析完问题之后，需要把这些问题整理。整理到条理清晰，一目了然。这里可以使用鱼骨图的工具。  分析完问题，需要在众多问题中确认最主要的问题。怎么确认呢？ 可以把这些问题按主客观分类。然后从主观原因中找一个最重要的问题，从客观原因中找一个最重要的问题。一般情况下，最主要的问题都是主观原因造成的。 解决方案 确定了主要原因，就要给出解决方案。这也是复盘和反思和总结不一样的地方。复盘注重的是未来，是要给出解决方案的。 关于解决方案，现实生活或工作当中呢，很多人都会有这样的想法，给出解决方案的这个事，是领导的事。或者是那些头脑灵活，学识渊博的人可以想出来的。我平时学习不多，资历不够，经验也少，我给不了什么解决方案。 有这个想法，那你就错了。能够想出多种多样的解决方法，不是那些聪明人才会做的。你也可以。 《复盘思维》中教给我们一个方法：水平思考法。步骤很简单：随机选取身边的一个物体。找出物体本身的特征，把这些特征和自己思考的问题关联。   举个例子：比如你们团队在讨论如何改进新产品的包装。你们的产品是饮料。 随机看到一张图上有一个蜡烛。那这个蜡烛都有哪些特点呢？圆柱体、发光、发热、火焰橘红色、……接着把这些特征和自己思考的问题关联。圆柱体比立方体拿着手感好，那包装可以设计成圆柱体。发热，那就可以冬天时，这个包装是否能直接加热呢？光，代表了希望和热情，那饮料包装颜色是不是可以用红色？正好接近春节了，红色是国人热爱的颜色，中国红嘛。橘红色的火焰很浪漫，浪漫是否可以考虑情侣装？一买就是两个。或者设计一个情侣插管。如此这样一想，就出来好多好多方案可以选择。量多原则，想的越多越好。 有了解决方案，不代表复盘到此结束了。这些解决方案是不是都可以实现？也是复盘过程呀考虑的问题。 用波士顿矩阵图，可以筛选解决方案。   波士顿矩阵图就是我们熟悉的四象限法则。平时，我们最熟悉的是时间四象限。《复盘思维》给出了IBM公司解决问题的四象限，他的两个判断标准是可执行度和影响力。 第一象限，执行度高影响力也高，凡是在这个象限的方案，都是高投资回报的方案，几乎完美。 第二象限，影响力大，可执行度底。说明这个象限的方案，做起来有点难，但是做好了，效果特别好。我们可以称之为：投资机会。 第三象限，影响力和执行度双低，说明这个象限的方案就是一个狗不理，不要在这里耗费精力。 第四象限，低垂的果实，说明举手可得。在工作中就是我们很容易完成的事情。比如说，老板让你帮他下楼拿个快递，你跟老板说，我要去吃饭了。这不是没事找事吗，这样的事情立马完成就得了。 把你的解决方案放在这个矩阵图中，你就发现那些解决方案是可以立刻执行的，哪些是需要放弃的。 掌握《复盘思维》，小事及时复盘，大事阶段性复盘，事后全面复盘。愿你我都不会踩同样的坑。 |
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