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麦肯锡：世界上最著名、最成功的战略咨询公司，迄今为止已有近百年历史。它在全球40多个国家设有80多家分公司，拥有7000多名咨询顾问，被称为“世界第一的战略、组织机构和业绩改善方面的咨询公司”。 作者洛威茨：麦肯锡全球资深合伙人，二十余年间从麦肯锡普通员工，成为麦肯锡不可或缺的核心人物，熟悉整个麦肯锡的战略流程和思维方法，为苹果、facebook、微软、美孚、摩根大通等多家世界知名企业战略总顾问。  全书思维导图：  核心内容： 1. 效能优先效率 效能：做正确的事，就是先选择对方向，先选择再努力； 效率：正确地做事，就是要在正确的方向基础上，用正确的方法去努力。 效能和效率冲突的时候，先选择效能，也就是先做正确的事，而把效率放在第二位； 例：对于企业来说生产有需求的产品是做正确的事，而公司管理规范是正确地做事。 如果产品错了，根本就不是市场需要的（没有做正确的事），那么公司做得再好，管理再强大（正确地做事）也没用。方向错了（效能低），原地不动（停止花精力在提高效率上）是最正确的选择。没有发现明确的方向的时候，放慢脚步才是唯一正确的事情。 2. 如何做正确的事？ 所以应该先有目标，然后分解目标，最后排出先后顺序，一切跟目标有关的就往前排，跟目标无关的就往后排。一定要在众多琐碎的事情里分出轻重缓急。不要被一些不重要但紧急的事情牵着鼻子跑。 例：乔布斯回到苹果后，立马对苹果的产品线下手，几乎全部裁撤，就留下业余的台式机，业余的笔记本，和专业的台式机专业的笔记本四条产品线。集中力量苹果的业绩马上复苏。 3. 生活中我们常有的13个坏习惯： 根据个人喜好，先干喜欢的 先做熟悉的 先做简单的 先做用时少的 先做材料齐全的 预先安排好的先做 经过筹划讨论的先做 别人的事情先做，自己的事后做 紧急的事先做，不急的先放放 有趣的事先做 容易完成，能先产生效果的事先做 都是别人的事，先挑跟自己有利害关系的人的事先做 已经发生的事先做，没发生的后做。 麦肯锡的建议：先主后次，把事情的目标意义分清楚，然后重要的先做，不重要的后做甚至不做。 4. 时间管理四象限法则  一定要先做重要的事情，特别要区分不紧急但重要和紧急而不重要，忙成狗什么都代表不了。只能说明你工作效率低，工作方法差。 如何优先处理重要的事： 每天出门的时候，利用1分钟，把今天要做的最重要的6件事写下来。然后按照重要程度也就是目标、需要、回报、满足感四个维度排序，装在口袋里。晚上对照一下，这6件事你完成了几件，最重要的事情是否做完了呢？ 5. MECE，相互独立，完全穷尽 这是一个重要的法则，每一个员工都要被这个法则洗脑。将你必须要解决的问题，各个组成部分全部都罗列出来，每一部分可以相互独立，然后继续思考，直到全部穷尽为止。只有列出足够的问题，你才能找到最佳的解决办法。 学会任务分解： 不知道大家会不会有些经历，觉得有些任务似乎根本无法完成！这些事在麦肯锡经常存在，交给咨询公司做的，几乎都是看起来无法完成的任务，但是麦肯锡是怎么做的呢？最重要的就是上面说的任务分解，在确保正确的方向前提下，把复杂的任务分解为简单的事情，先从小成就做起。逐渐找到成就感。  6. 麦肯锡逻辑树7个步骤 1）确认你要解决什么问题 2）是分解问题，运用树枝的逻辑层层展开 3）剔除掉次要问题 4）制定详细的工作计划，并将计划划分为可执行的带日期的步骤 5）进行关键分析，对于关键驱动点要再通过头脑风暴，进行分析找到解决方案 6）综合分析调查结果，建立论证 7）陈述工作过程，进行交流沟通。 7. 怎么把复杂的工作简单化? 1）找到重点 找到重点之后你才会抓住事物的本质，才能让复杂的东西看起来生活化简单化。 2）提高技术水平 水平越高你解决问题的能力也就越强，比如你研究一只股票可能需要一个月，但专业人士可能只需要一个小时。 3）授权 如果自己不懂的东西，找个懂的人来做也许更加简单。你只需要管好他就好了。比如刘邦带兵就是灾难，韩信带兵却可以跟项羽打成平手，那么刘邦是努力提高自己的带兵水平吗？这肯定不是他擅长的，他只要用好韩信就行了。 4）取消 说的是很多东西其实根本没必要做，那么不如干脆就下决心取消他。 5）一次只专心致志的做好一件事情 不要让太多工作交叉，那样会越来越乱。一个七嘴八舌询问的咨询台，肯定效率不高，反而拿号排队进行问题咨询的，服务体验更好。 人的精力和思维都是有限的，所以不要过高的估计自己的能力，如果同时干几件事，你可能会哪件事都做不好。那么事情多怎么办呢？还是那句话，你要排出主次，排出时间表。 6）穿透力 穿透力指集中力量办事。很多人忙成狗还赚不到钱，更多不是因为他们不努力，而是缺乏这种穿透力，事情做得不少，但提升自己身价的事情，最后想想好像一件都没有。务必保证在最关键的事情上把它做成功，即使其他的地方很失败，也并不重要。 麦肯锡重要原则：专打一个垒 偶然的成功并不是麦肯锡看重的，需要的是持续稳定的成功。而如果一个团队对于一个人有过高的期望，那么这将是十分危险的事情。每个人做好分内的事，发挥团队的力量。不鼓励一个人力挽狂澜，承包所有工作。这样会让团队对你的期望过大，而这种单枪匹马的工作也是不可能长久的。 8. 头脑风暴会议要点 1）头脑风暴会议就是要提出新的想法，进入会议室之前，一切预想的想法都不要带进去，只带着实事就可以了。 2）头脑风暴要的是新思维，要的是发散，任何老生常谈的东西都不要提。 3）头脑风暴要保持平等，领导不能把自己的观点强加给人，最好领导不说话，或者不先说话。因为不这样做的话，会为头脑风暴率先定调。 4）把关键词用笔写在黑板上，最好有条件再配合图形画面。比如昨天给大家的例子，大家头脑风暴设想的清雪机，最后越看越像直升飞机这就为最后的突破留下了很好的突破口。 5）对于夸张和狂热的观点给与鼓励。这个社会的进步都是那些夸张的看起不切实际的想法推动的，比如马云提出让天下没有难做的生意，电子商务取代实体零售，这在当时看，他就是个彻头彻尾的疯子。 6）观点上要追求数量的最大化，头脑风暴就怕大家都不说话，可以安排轮流发言，跟做游戏一样，务必让每个人都参与其中。 7）集思广益的基础上建立新观点，在觉得有点眉目的时候，要果断缩小范围，由发散到集中，比如当有人提出改装直升机之后，就不要再去讨论研发新的清雪机了，可以将目光集中于直升机的改造。 8）不要固执己见，有人不愿意认错，在自己提出的东西被否决后就马上开始了争论，这种回击可以有，但不要陷入无休止当中。 9）合理安排时间，会议时间不要超过2个小时，会议越长往往效率越低。很多公司无休止的开会，一开就是半天，基本上非常耽误事情。 10）做好后勤服务，让大家保证精力旺盛。比如零食，茶水，咖啡等等 11）做好会议记录，重要的图画都要用手机记录下来。然后群发给每位与会者，也许会后会产生新的重要的灵感。 头脑风暴的意义在于打破惯性思维 例：火鸡思维，一直以来火鸡都是有人喂养，突然到了11月伙食还变好了，他开始觉得自己的幸福生活就要来到了，但殊不知感恩节也到了。他马上就会被那个喂养了他一年的人杀掉。 很多事情也是如此，你做习惯了就会觉得一切顺理成章，原来怎么样，现在还会怎么样，但殊不知很多因素已经变化了。所以结果可能完全相反。 9. 30秒电梯法则 也就是要简单直接，深入主题。能用一句话说清的问题，就不要绕来绕去，30秒是一个电梯升降的时间，所以如果你能在一个电梯的行程中表达清楚你的意思，那么就算是符合要求了。很多大公司都接受了这样的沟通方式，比如宝洁就提出了一页纸备忘录，一次会议的备忘录，都要在一页A4纸上体现，还不能把字体缩小。 这样做就是要让你的顾问对于解决方案了然于胸并且熟知每一个重点。只有熟知你才能清晰的表达，做到有效沟通。麦肯锡的人一般会把30秒钟来浓缩为3个点，现在社会节奏越来越快的情况下，大家越来越喜欢看说明文，而说明文的特征就是，用123，快速陈述观点。 永远记住：做事情方法比知识更重要，找对方法你才能获取最后的成功，而人生是一场修行，在快速变革的社会中，无时无刻都要保持学习的心态，谋求各种进步，这个社会的法则就是不进则退。 在我们的身边，每天都会遇到很多问题。“工作不顺利”、“上级制定的KPI无法完成”、“上司不同意自己的提案”等等。 无法解决迎面而来的各种问题会让我们感到烦恼。当遇到这种情况的时候，我们认为的问题往往不是真正的问题，引起问题的现象才是真正的问题。也就是说，如果不能够认清什么才是真正的问题，那么就无法找出正确的解决方法。 很多人都知道世界著名的麦肯锡公司，麦肯锡出身的人，总是能够活跃在世界各地的企业中。那么，为什么麦肯锡出身的人，不论在哪里都能取得成功呢？ 答案就是他们掌握了“解决问题”的方法。 那么，我们应该如何掌握解决问题的办法呢？ 解决问题有4个步骤 1.明确及理解问题 2.拆分及定位问题 3.提出解决方案 4.总结问题 第一步：明确及理解问题 只要我们找出“真正的问题”，那么十有八九就可以正确的解决问题。在遇到问题的时候，大部分人都选择立刻着手解决问题，但实际上在此之前我们应该先明确什么才是真正的问题。 明确问题也有三个步骤： 1.找到对方关心的问题点 拿工作举一个例子，老板给你一份材料，是关于过去一年人员流失率超过50%的现象，这个数字很惊人，对公司业务发展肯定不好。 于是，你就得明确下：“老板，你想让我解决的是这个问题对吗？” 这个时候，老板就会说：“是啊，你去解决下这个问题，给我一个解决方案。” 2.明确解决问题的目标 现在你应该明白上司介意的是50%的人员流失率，那他是希望降到49%还是10%，甚至1%呢，不同的目标有着不同的解决方案。 所以，你还得继续搞清楚到底是降到百分之多少。 知道了这些之后，你是不是既明确了问题，又知道了自己的目标是什么了。 3.明确可以用来解决问题的资源 如果我们的目标是把50%的人员流失率降到30%,那么肯定需要HR,行政部门等等的配合，需要调用大家的薪酬数据，升职记录等等，这些资源，你是不是也得向你的老板去申请呢？ 经过这三个步骤，想必你就可以从一头雾水慢慢的开始清晰起来了，但凡明确到这一步，要解决这个问题其实就很简单了。 第二步：拆解和定位问题 很多问题之所以难搞就是因为它特别的宏大而复杂。我们解决起来不知道从哪里入手，比如很多人都希望能赚到更多的钱，那么怎么样才能达到这个目标呢，怎么该解决这个问题呢？每个人其实都不太知道这个答案。 所以我们要学会把问题做拆解，定义到“元问题”。复杂的问题不是不可以直接解决，我们每天都在应对各种各样的问题，其实都是在下意识的把这个复杂问题做拆解。 举一个生活中的例子，比如找不到人生伴侣。这个问题看上去很简单和清晰吧，可是其实它还不是一个元问题，它还是可以继续拆解。 找不到女朋友，可以拆成自身层面和外部层面。其中自身层面又可以分为硬件层面、软件层面。硬件层面包括学历、工资、外貌、身高等等，软件层面则包括兴趣爱好和性格等等。拆成这样，才是具体的元问题。 只有拆到这里，你才能一项一项的对照着来问自己，比如学历是不是问题，外貌是不是有问题，我的穿着是不是太土气了。这样一来，很多问题就可以变得很有方法，有逻辑。 在拆解问题当中，公式化思维是一个很重要的思维，在公式化思维之上，我们也可以用以下的步骤来拆解问题。一个是假设驱动，一个叫构建问题树。 “假设驱动”的理念是指在应对复杂问题、寻找解决方案之前，我们先来做一个尽可能的假设。假设问题可能出在某个细分的点上。假设驱动可以让我们在解决问题的过程中能够树立一个比较明确的目标。 比如：今天我的工作任务没完成，那么你就可以假设是当天的事情太多了，又或者是自己的效率不高。先假设一种情况，然后再去验证假设，从而得到最终的结果。 构建问题树，也叫作思维导图。通过拆分，我们可以把一个大问题拆解成一个个小问题。这样做的好处是你会更容易找到问题所在，同时你也可以根据拆解，把树上的问题变成任务，清晰，没有遗漏地分配给其他人。  那么，面对一个复杂问题，该怎么搭建它的问题树结构呢？一共可以总结成五个小步骤： 第一：你要找出问题中存在的核心问题和起始问题。这点特别重要，之后的每一步都是基于这一点； 第二：要确定导致核心问题和起始问题的主要原因； 第三：要确定核心问题和起始问题导致的主要后果。第二点讲的是原因，现在是后果； 第四：根据以上的因果关系画出这个问题树； 第五：反复审查问题树。看看哪里还缺东西，进行最后的补充和修改。 这五步之后，我们就完成了一个特别好的问题树结构了。 要把问题拆解到底，单纯的问题树结构还不够，因为但凡涉及到问题树结构都会涉及到“MECE法则”，中文的意思呢，就是“完全穷尽，相互独立”。  那到底怎么样才算是MECE呢？我来给你举个例子。 比如，把任何一个群体都分成30岁以上的人群和30岁以下的人群。这样其实不算MECE。因为这恰恰把正等于30岁的这个人群漏掉了。所以，正确的完全穷尽又相互独立的MECE分法应该是说30岁以上的人、30岁的人及30岁以下的人，这样才是真正MECE的分法。  第三步：提出解决方案 其实，现在寻找解决方案已经不是什么大的问题了，因为我们都已经把一个大的问题拆解成了一个个具体的问题了。之后，我们只要自然而然的提出针对性的解决方案就好了。 第四步：总结 最后，一切的工作我们都已经做完了，那么接下来我们还需要做最后一项工作，就是汇报和总结。很多人往往会忽视汇报工作的重要性，怎么说服别人这是一个好的方案，或者争取到更多的资源，这也时你解决问题时需要注意的。 就好像去医院看病，医生总不能什么都不说，就直接说你得去开个刀。这样子，病人肯定是不会相信的。 有的时候问题和解决方案还都不是最重要的，正确与否甚至都不是最重要的，让别人是否觉得这个是对的，要比你自己是否觉得对的更重要。 所以汇报的时候需要做到结论先行，我们要从结论不断的分拆，直到那个不可辨驳的事实。有时候我们讲太多，但是或许别人只能记住其中的某一点，讲太多反而混淆了重点。 通过不断的应用这几步拆解问题的方法，相信你也能在生活和工作中解决很多问题了。 |
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