AC测评问题分解的五大利器【提要】在1月9日的微信中，我们给大家介绍了麦肯锡七步法在AC测评中的应用。有的经理人看...
在1月9日的微信中，我们给大家介绍了麦肯锡七步法在AC测评中的应用。有的经理人看了微信之后，出现了一个困惑（特别是在商业案例分析环节），就是如何对问题进行分析和分解，即如何来“化整为零”。或者说就是如何将一个复杂难解的大议题，拆解成一系列清晰、全面且易于操作的子议题。这些子议题的产生，并不是我们凭空捏造，而是基于事实为基础的假设，亦或根据手上与问题相关的（有限）事实，在未做更进一步研究之下所获致的结论，并且提出足以支持假设的论点。当然在这一过程中，我们需要辅助一些工具，那么今天将给大家介绍一下AC测评问题分解的“五大利器”： 1. “事实”工具 前问说过，麦肯锡的咨询顾问解决问题的方式都是以事实为出发点。在接受到问题（测评老师问的，上级领导提出的）之后，我们的经理人需要发动大脑，搜肠刮肚，收集足够的“事实”。 “事实”之所以在麦肯锡的运作上能够起到如此重要的作用，原因有二： 第一，“事实”可以弥补直觉猜测的不足。我们的有很多经理人，在汽车4S店管理领域，都是知识广博、经验丰富的，但是却未必精通AC测评所涉及到的各个专业领域，因此宁愿先看事实数据后，再进行其他步骤的分析； 第二，事实资料能弥补问题分析的可信度。尤其是对于行业经验不是很丰富经理人，必须要能提出强而有力的事实数据作为后盾（最好是能够有精确数据证明的），才能说服测评公司“谨慎而又敏感”的测评师（这样的情况也会发生在刚进入管理岗位的经理人再向上一级领导进行汇报时）。正如经营之神大前研一的所说，“有事实为证的建议，魅力无可挡。” 2. “MECE”工具 MECE是麦肯锡解决问题过程中的必要条件，为“MutuallyExclusive, Collectively Exhaustive”（彼此独立，互无遗漏）的缩写。MECE可以说是一个检核的机制，是为了让麦肯锡的顾问在针对单个议题或问题进行分析时，能够做到不重复、不遗漏的分类，从而把握问题的核心。 假如你针对某一问题提出了3个解决方案，可以尝试用MECE为检验标准。首先，检查方案与方案之间是否有重复之处（例如，“提高单车精品毛利”和“提高单个销售顾问精品销售毛利”是要归在同一类，还是各自列出？），如此可确保方案之间的“彼此独立”；接着则是检查每个解决方案是否包含了所有的相关议题，以确保完全没有任何遗漏。 3.“逻辑树形图”工具 逻辑树形图是常见的问题成因及对策分析法，特色在于其简便和系统性，可用来拆解问题成因和检讨因应对策的架构及内涵。应用逻辑树的主要目的在于将特定问题拆解成一组“子议题”，不但有助于理清楚问题的根本要素，同时还能让负责解决问题的团队或个人，建立起一个清晰的“问题架构”。 在麦肯锡，最常采用两种类型的逻辑树形图，分别是“议题树形图”和“假设导向树形图”。 前者着重在“什么”（what）或“如何”（how）的层面，后者则着重于“为何”（why）的层面。因此，虽是同样的架构，却可用在不同的阶段和目的，而每一个分支都要把握MECE原则，做到“彼此独立、互无遗漏”。 4.“设定假设”工具 假设基调的核心是，“在开始行动之前，要先想出解决方法”。乍听之下，这似乎有点本末倒置，但是却有助于节省时间和做出更有成效的决策。“假设”是由事实数据和完整的架构组合而成。在接受到问题之后时，我们的经理人需要先尽可能消化相关的事实数据，找出问题最为关键的影响因素——即关键驱动点，然后据此提出建议。 但是这并非意指处理完所有数据之后，再提出最后的解答，而是先假设一个状况或做法，接着再加以验证。如果假设对了，就可以确信自己走对了路；如果错了，也可以迅速排除。更重要的是，藉由假设的验证与推翻，不但能使得个人或团队避免走上错误的方向，更可以迅速聚焦于可行的做法上。 5. “80/20法则”工具 80/20法则是由意大利经济学者帕列托提出的，也被称为“帕累托法则”。在商业世界里，常见的80/20情况包括：20%的产品或20%的顾客，占了约80%的营业额；库存里的80%，通常只占获利的20%。 在麦肯锡，80/20法则主要用于处理数据，例如，当你发现店里20%的销售顾问，就能创造出80%的整体业绩时，你应该立即反问为什么会有这种现象，同时去了解该如何让其他人达到一样的业绩。 善用这个法则，有时候能够直接导引出深入的观察，有时则会让你产生新的疑问或进行新的分析，以整合事实的全貌。除了处理数据之外，80/20法则也可用来排定工作的优先级。 例如，将能力最强的人力安排从事最重要80%的工作，或是将你利用20%的分析所获得的80%的建议，排定出优先级，并将注意力及人力放在能对公司或者业绩产生最大功效的建议上。 |
|
|
