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．.1. 以事实为基础 伊森?雷索在《专业主义：麦肯锡的成功之道》一书中指出，麦肯锡解决问题的方式都是以事实为起点。从接下案子的第一天起，项目小组的成员便会翻遍所有文件资料及内部研究档案，搜集足够的事实元素，以便在召开第一次小组会议时，为其所负责的部分进行解说。 「事实」之所以在麦肯锡的运作上扮演如此重要的角色，原因有二： 首先，事实元素可以弥补直觉猜测的不足，麦肯锡人固然知识广博、经验丰富，但是却未必精通各个专业领域，因此宁愿先看事实数据后，再进行其他步骤； 其次，事实资料能补强问题分析的可信度。尤其是初出茅庐的小顾问，必须要能提出强而有力的事实数据做为后盾，才能说服大企业的执行长（情况类似于一名低阶经理向上司提出企画案）。在搜集事实时，一项重要的方法便是进行实地访谈，藉此整理出比企业高阶主管所知道的更为详细的业界最新信息及其公司数据，然后再以这些数据为根本，适时地放入提案之中，自然较易获得采纳。诚如大前研一所言，「有事实为证的建议，魅力无可挡。」 ．.2. MECE原则 MECE（发音为〔me-see〕）是麦肯锡解决问题过程中的必要条件，是「彼此独立，互无遗漏」（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）的缩写。MECE并非一套方法论，而比较接近于一个检核的机制，让麦肯锡的顾问在针对议题或问题进行分析时，能够做到不重迭、不遗漏的分类，藉此有效把握问题的核心。无论是在界定问题或提出建议方案，把握MECE的原则都很重要。 假设你针对某个问题提出了3个解决方案，便可以MECE为检验标准。首先，检查方案与方案之间是否有重迭之处（例如，「重新规画产品的生产过程」和「降低产品的单位成本」是要归在同一类，还是各自列出？），如此可确保方案之间的「彼此独立」；接着则是检查各个解决方案是否包含了所有的相关议题，以确保完全没有遗漏任何项目。 ．.3. 逻辑树形图（Logic Trees） 逻辑树形图是常见的问题成因及对策分析法，特色在于其简便和系统性，可用来拆解问题成因和检讨因应对策的架构及内涵。应用逻辑树的主要目的在于将特定问题拆解成一组「子议题」（sub-issues），不但有助于厘清问题的根本要素，同时还能让负责解决问题的团队或个人，建立起一个清晰的「问题架构」。 在麦肯锡，最常采用两种类型的逻辑树形图，分别是「议题树形图」（issue tree）和「假设导向树形图」（hypothesis-driventree）。 前者着重在「什么」（what）或「如何」（how）的层面，后者则着重于「为何」（why）的层面。因此，虽是同样的架构，却可用在不同的阶段和目的，而每一个分支都要把握MECE原则，做到「彼此独立、互无遗漏」。 ．.4. 设定假设基调（initialhypothesis） 伊森?雷索指出，假设基调的菁华在于，「着手进行之前，先想出解决方法」。乍听之下，这似乎有点本末倒置，但是却有助于节省时间和做出更有成效的决策。 假设基调是由事实数据和完整的架构组合而成。在接手一件案子时，麦肯锡顾问会先尽可能消化相关的事实数据，找出问题最关键的影响因素——即关键驱动点（key drivers），然后据此提出建议方案。 但是这并非意指处理完所有数据之后，再提出最后的解答，而是先假设一个状况或做法，接着再加以验证。如果假设对了，就可以确信自己走对了路；如果错了，也可以迅速排除。 面对复杂问题时，假设基调可以快速穿越问题所形成的迷宫，依赖手边现有的信息，开始筹划解决方案；更重要的是，藉由假设的验证与推翻，不但能使得个人或团队避免走上错误的方向，更可以迅速聚焦于可行的做法上。 ．.5. 80/20法则 80/20法则是由意大利经济学者帕列托（Vilfredo Pareto）于1897年所提出。在商业世界里，常见的80/20情况包括：20%的产品或20%的顾客，占了约80%的营业额；库存里的80%，通常只占获利的20%。 在麦肯锡，80/20法则主要用于处理数据，例如，当你发现公司里20%的业务员，就能创造出80%的营业额时，你应该立即反问为什么会有这种现象，同时去了解该如何让其他人达到一样的业绩。 善用这个法则，有时候能够直接导引出深入的观察，有时则会让你产生新的疑问或进行新的分析，以整合事实的全貌。除了处理数据之外，80/20法则也可用来排定工作的优先级。 例如，将能力最强的人力安排从事最重要80%的工作，或是将你利用20%的分析所获得的80%的建议，排定出优先级，并将注意力及人力放在能对客户产生最大功效的建议上。 |
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