HR究竟该怎么做？贝壳找房CHO郑云端这样说…

我离开这个行业已经很长时间了，我讲的东西可能有些隔靴搔痒。刚才我听新力的分享，还是觉得肃然起敬。人力资源其实没什么秘密，没什么大家不知道的做法，最大的问题就是我们愿不愿意做这些事。

比如说链家或者贝壳，我们非常反对每年去搞一个贝壳大事记或者链家大事记，我们强调的是贝壳小事记和链家小事记，我们强调的是小事。你把小事做好了没有，而不是老是强调我们又做了一个大事，又做了一个项目，但是这个项目没有东西能沉淀下来，今年做完了可能明年就没有了。

所以，这是我一个非常大的感受。开发商这个领域，某种意义上是一个人才聚集地的行业。我刚进入到这个行业的时候，有一次董事长跟我开玩笑说我们开发商以前是吸引不了优秀人才的，说我们就是三种人。我说哪三种人？他说我们就是煤老板、开发商和小姐，我们是这三种人，我们根本吸引不了最优秀的员工，这是2000年前后的事。

开发商在中国这么大的行业，这么雄厚的资金，用了不到15年时间，这个行业基本上汇聚了世界级顶尖的人才。这就是人才的特点，当你有吸引力的时候，人才会迅速汇聚到行业中来。

在这个行业里，不论怎么包装、怎么宣传，一个公司是好是坏大家心知肚明。因为只要是一个市场化的行业，就会有大量的人员流动，彼此的信息是透明的。

第一，HR的成功标准

我们做HR感觉特别苦。一个公司里，往往下班最晚的是，不是业务。但是HR往往又站不上舞台，也站不到聚光灯下。每次想跟老板表达一下“你看我挺优秀的”，怎么办？晚上发一个朋友圈“你看我11点又打不着车”，晒一下加班，只能用这种方式表达一下。

但这是不对的，你在这个公司里确实很重要，为什么没有办法呈现你的成绩？就是因为HR的成功标准有的时候不清晰，或者说表达不出来。

HR的成功标准是什么呢?在我看来主要的标准有两个：

人效和元效，人均收入、人均利润，一块钱工资的收入，一块钱工资的利润，这是组织效能。组织效能是公司的股东最为关注的。如果你去跟公司的股东、董事长、CEO谈组织效能，去谈总人工成本，他一定是有兴趣的。但是如果你总是去跟他谈我招聘、我培训，我要花你的钱，他其实是没兴趣的，他会说你的活干好就好了。他特别烦你为什么每次来跟我谈都是要来花我的钱。他内心知道我是要花钱的，但你每次跟他谈要花钱的时候，他毕竟还是人，也是有他自己的本能反应的。

所以，在一张表里，你发现各部门都能找到自己的位置。业务部门能够找到收入和利润是我的，财务部门会说我成本管控做的好。HR在这张表是什么位置呢?如果在这张表上找不到自己位置，其实CEO或者董事长是没有兴趣跟我们对话的。

我们说说雇主品牌，雇主品牌最核心的指标就是流失率。17个维度，100个问题，也比不上流失率一个数据，因为这个数据是拿自己的职业生涯投的票。流失率这个问题大家都不喜欢，但其实流失率最终跟公司、股东的长期利益是一致的。

所以当我们不知道怎么衡量的时候，HR的成功标准，就是生产率和流失率。开发商这个行业里，我见过最好的公司人均销售额是一个亿，人均利润是1200万，当然可能还有更好的。我见过最差的是人均300万销售额。但是我们知道在地产这个行业里，可能人均成本就50万，人工成本占收入成本的占比，我估计快赶上服务业了，服务业的人工成本的占比可能会占到收入的50%左右。

在开发商这个行业和能源这个行业，人工成本的占比基本上应该是2%左右，我见过最好的地产公司是占到1%。有些公司说我要在人力资源这个领域里要改变，所以要付4%的人工成本，甚至要付6%的人工成本。即使付到6%，在总人工成本里应该是很低的。但如果占到50%，这个公司已经很有问题了。

我们说一个公司每年一定要做三个规划。第一是业务规划，就是收入达到什么规模；第二，财务规划，达到这样的收入规模需要多少资金；第三，人力资源规划，就是你需要多少人。你需要多少人的里面，最核心的是需要多少一把手，你需要多少城市公司总经理，需要多少项目负责人，这些是最核心的。就像共产党做规划的时候首先规划的是一把手，千军易得一将难求，只要有一将，千军都会有的。

你收入的增长率、利润的增长率，和人工成本的增长率这三个率怎么平衡？这是非常关键的数字。这是一个剪刀差，无论股东多么以人为本，最终还是希望总人工成本在成本结构里逐年下降，但是员工希望每年的收入逐年上升。我自己的经验，如果年初做人力资源规划的时候跟董事长说，人力成本结构要占营业收入的4%，董事长同意了，再花这4%，他就不焦虑、就不紧张，就能坐下来听你讲讲你打算怎么花这4%。董事长最痛恨的是你今天上一个小方案，明天上一个小方案，每个方案都要花费一笔钱，不知道最终你要花多少钱。如果你给他划一条线，就是4%，我花的所有钱都在这4%里，他想明白就不焦虑了，知道剩下的钱都是他的，就不紧张了。

这个剪刀差的核心就是单人的收入一定是逐年升高的，总人工成本最好是持平或是逐年下降的。做到这个，人力资源就不会被炒掉；做到这个，人力资源就不会被员工拍砖。做不到这个，要么被炒掉，要么会被骂死。我刚进人力资源的时候有一次跟做咨询的同事请教，我说加入一个公司人力资源怎么选择开场动作，他给了我一个建议：你想讨好员工，第一个项目就做薪酬方案，因为只要你一做就肯定是涨工资的；你要是想讨好董事长，你就去做绩效方案，只要做绩效方案，肯定是给员工加码的。当然他说的这个是片面的，但是很有道理。

我们衡量的标准，一个是生产率，一个是流失率。我们的产品是什么呢?比如卖房子，开发商有自己的产品，互联网也有自己的产品。HR的产品是什么呢?

HR的产品，第一，你给公司打造了一个什么样的人才结构；第二，你给公司带来一个什么样的组织架构；第三，你给公司塑造了一个什么样的文化。

首先，人力资源的正循环。人力资源最核心的一个工作就是确保你的人才是一个正循环，而不是一个负循环。正循环就是你招最好的人，有最高的生产率，有最高的回报，然后你再招更好的人的时候，他愿意来。这是一个正循环。

最佳雇主，简单说就是员工的当期收入好，未来有发展，他很开心。具体地说，就是他有优秀的同事，有竞争力的收入，有培训，有晋升。绩效评估的时候公平透明，是靠业绩的，而不是靠上级。还有一个是快乐的工作环境，同事之间不是勾心斗角、山头林立的。

员工体验的角度，我们把员工的生命周期分为入职前、入职后、离职前、离职后四个阶段。四个阶段里，大部分公司的人力资源只重视入职后这个阶段。入职前的雇主品牌宣传，离职前后的员工关怀，大多数公司是不关心的。但是恰恰是这三个环节把公司的好与坏区分开了。你对待人的基本价值观，对待人的基本态度，就是这个人在离职前后，你怎么对待他。我们看到很多公司说员工入职的时候给他发了欢迎信，又给他亮相。他离职前呢?我们做了什么?有感谢信吗?有离职的礼物吗?有董事长的感谢信吗?这些东西非常重要。

人是选出来的，不是培训出来的。业绩是主要的导向，上级不是主要的导向。注重价值观，只有业绩是不够的。要以内部培养、内部晋升为主。一个公司的人力资源只剩下招聘的时候，这个公司是不可持续的，迟早是会遇到崩溃的那一刻，因为它不重视长期能力的培养，不重视内部的培养，不重视校园招聘，只是去市场上采购。

我经常形容员工关系有两种，一种是恋爱式的，我跟你是要结婚的，虽然可能离婚，但是我跟你是长期的关系。另外一种员工关系就是一夜情的员工关系。我给你钱，你把这个事干了，我跟你没别的关系。这种一夜情的员工关系，你这样对待员工，员工一定会这样对待你，当公司遇到困难的时候，员工会毫不犹豫地转身离开。

2016年的时候，我以顾问的身份在万科。那个时候是股权之争最激烈的时候，万科没有人离职，离职率非常低，低于平时的情况。这就说明员工认为你跟我不是交易关系，万科是我的。为什么万科是我的呢?因为我跟它共有一个价值观，我哪怕没有万科的股票，但是我跟它的价值观是一样的。这种虚的东西在最关键的时刻发挥作用。你平时一直把员工当成商品，在你需要他的时候，又希望员工把你当成情人，这是不可能的。

人才的选拔维度：知识、经验、素质、动力。我们都知道知识和经验很容易试验，看候选人的简历只需要30秒。但是我们要识别他的素质和动力需要很长时间。人才选拔最有效的是面试，是结构化的面试。但是最高效度也不过是13%。星座也是一个选拔的方式，星座、属相、血型都是选拔方式，但是效度就更低，不超过2%。

冰山模型，动力是一个人最深层次的东西，也是最难识别的部分。我们为什么要去招聘最好学校的最好学生？并不是学的东西有用，是因为他有持久的动力，这些人上学那么多年，他没有奖金刺激，但他每天早上起来能坚持一天打了鸡血那样学习，去争第一。

比如麦肯锡招了很多顶尖院校的学生。其实麦肯锡没有花那么多时间在激励机制上，也没有什么特别的激励机制，只是到了年底把人分三六九等就好了。但是所有人都说我不要被分到第二等，更不要被分到第三等。为什么？因为他从小就是第一名。其实年底的奖金可能一个月的差别都没有，但这样的人不接受把他分到第二档。很多公司把激励机制等同于刺激机制，不停地设计刺激的机制，不停地刺激我们的员工。我们的员工被刺激到一定程度之后，其实就疲倦了。